Betriebstechnik

 

 

 

Maturaausarbeitung

1996/97

 

Teil 1

 

 

 

 

Prüfungstermin:                4. Juni 1997

 

 

 

Prüfer:                                  Dipl. Ing. Thomas Zweimüller

 

 


Inhaltsverzeichnis

 

1 Preispolitik                                                                                                                      

1.1 Preis-Absatz-Funktion                                                                                          

1.2 Klassische Preistheorie                                                                                     

1.2.1 Preispolitik bei monopolistischer Angebotsstruktur                      

1.2.2 Preispolitik bei atomistischer Konkurrenz (Polypol auf vollkommenem Markt)                                                                                                                                             

1.2.3 Preispolitik bei oligopolistischer Angebotsstruktur                      

1.2.4 Preispolitik bei polypolistischer Angebotsstruktur (Polypol auf unvollkommenem Markt)                                                                                        

1.3 Praxisorientierte Preisfestlegung                                                             

1.3.1 Kostenorientierte Preisbestimmung                                                          

1.3.2 Nachfrageorientierte Preisbestimmung                                                  

1.3.3 Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung             

1.4 Alternative Preisstrategien                                                                           

1.4.1 Einführungsstrategien                                                                                    

1.4.2 Preisstrategie für eingeführte Produkte                                               

1.4.3 Strategie der Preisdifferenzierung                                                           

1.5 Konditionenstrategie                                                                                       

1.5.1 Lieferungsbedingungen                                                                                  

2 Lean Management/Lean Production und TQM                                             

2.1 Lean Management                                                                                                

2.1.1 Warum ein schlanke Organisation ?                                                        

2.1.2 Elemente des Lean Managements                                                               

2.1.2.1 Flache Hierarchien                                                                                                 

2.1.2.2 Produkte-Teams                                                                                                    

2.1.2.3 marktfähige Leistungsstufen (Outsourcing)                                                              

2.1.2.4 Just in time und kanban                                                                                           

2.1.2.5 Partnerschaftliche Zusammenarbeit                                                                         

2.1.2.6 Ausschaltung von Leeraktivitäten                                                                            

2.1.2.7 Markt- und Kundenorientierung                                                                               

2.1.2.8 Dezentrale Eintscheidungsprozesse (jeder Mitarbeiter ein Unternehmer)                    

2.1.2.9 Null-Fehler Prinzip                                                                                                 

2.1.3 Lean Management in der Praxis                                                                  

2.2 Total Quality Management                                                                           

2.2.1 Die drei Hauptbereiche des TQM                                                                  

3 Organisationsgrad, Leitungsspanne, Prinzipien d. Delegation         

3.1 Organisationsgrad                                                                                              

3.1.1 Ziele der Organisation                                                                                   

3.2 Leitungsspanne ( Kontrollspanne, Führungsspanne )                      

3.3 Prinzipien der Delegation                                                                               

4 Die Investition                                                                                                               

4.1 Der Wirtschaftlichkeitsnachweis von Investitionen                    

4.2 Die statische Investitionsrechnung                                                         

4.2.1 Kostenvergleichsrechnung                                                                         

4.2.1.1 Kalkulatorische Abschreibung                                                                                 

4.2.1.2 Kalkulatorische Zinsen                                                                                           

4.2.2 Gewinnvergleichsrechnung                                                                         

4.2.3 Rentabilitätsrechnung                                                                                  

4.2.4 Die statische Amortisationsrechnung                                                    

4.3 Die dynamische Investitionsrechnung                                                     

4.3.1 Unterschiede zwischen der statischen und dynamischen Verfahren      

4.3.2 Bezugszeitpunkt                                                                                                

4.3.3 Die Kapitalwertmethode                                                                               

4.3.4 Die interne Zinssatz Methode                                                                      

5 Innovationsmanagement                                                                                        

5.1 Innovationsprozeß                                                                                               

5.1.1 Ideengenerierung                                                                                              

5.1.2 Entwicklung von Ideen                                                                                  

5.1.3 Ideenakzeptierung                                                                                            

6 Aufbauorganisationsformen                                                                              

6.1 Liniensystem                                                                                                            

6.2 Stab-Linienorganisation                                                                                  

6.3 Zentrale Dienste                                                                                                   

6.4 Matrixorganisation                                                                                           

6.5 Beispiel: Von der Linien-Struktur zur Matrixstruktur                

7 INFORMATORISCHE GRUNDLAGEN                                                                             

7.1 Datenarten                                                                                                              

7.2 Datenträger                                                                                                           

7.3 Die Stammdatenverwaltung                                                                          

7.4 Nummernsysteme                                                                                                  

7.5 Der Arbeitsplan                                                                                                     

7.6 Arbeitsplatz- und Kostenstellenverwaltung                                    

8 MANAGEMENT-METHODEN                                                                                           

8.1 Management by Objectives: „Führung durch Zielvereinbarung“

8.2 Management by Exception -MbE                                                                   

8.3 3. Management by Delegation - MbD                                                           

8.4 Management by Systems - MbS: Führung durch systemorientierten Ansatz   

8.5 Management by Motivation - MbM: Führung durch Bedürfnisbefriedigung  

9 INTERVIEWTECHNIKEN und Ideenfindung                                                          

9.1 INTERVIEWTECHNIKEN                                                                                           

9.1.1 mündliche Befragung (Interview)                                                             

9.1.1.1 Interviewort                                                                                                           

9.1.1.2 Dokumentation                                                                                                       

9.1.1.3 Formen                                                                                                                  

9.1.1.4 Intensitäten                                                                                                            

9.1.1.5 Aufbau eines Interviews                                                                                         

9.1.2 schriftliche Befragung (Fragebogen)                                                     

9.1.3 Panelbefragung                                                                                                 

9.2 IDEENFINDUNG (Kreativitätstechniken)                                                    

9.2.1 Brainstorming                                                                                                    

9.2.2 Methode 635                                                                                                           

9.2.3 Kombination von Brainstorming und der Methode 635                    

9.2.4 CNB - Methode                                                                                                      

9.2.5 Synektik                                                                                                                 

9.2.6 Morphologische Analyse                                                                              

10 ISO 9000                                                                                                                              

10.1 Warum braucht man ein QM-System?                                                       

10.1.1 Definition von Qualität                                                                               

10.1.2 QM-System                                                                                                            

10.1.3 Vorteile eines QM-Systems                                                                           

10.1.3.1 externe Nutzen                                                                                                     

10.1.3.2 interne Nutzen                                                                                                      

10.1.4 Folgen mangelhafter Qualität                                                                

10.1.5 Produkthaftung                                                                                              

10.1.6 weitere wichtige Gründe für QM-System                                               

10.2 Grundsätze der ISO 9000                                                                                   

10.3 Aufbau der ISO 9000                                                                                             

10.4 wichtige Elemente                                                                                            

10.4.1 Nr. 2: QM - System                                                                                               

10.4.2 Nr. 5: Lenkung von Dokumenten                                                                

10.4.3 Nr. 10: Prüfungen                                                                                               

11 Führungsstile                                                                                                             

11.1 Arten der Führungsstile                                                                               

11.1.1 autoritärer Führungsstil                                                                          

11.1.2 patriarchalischer Führungsstil                                                             

11.1.3 beratender Führungsstil                                                                            

11.1.4 kooperativer Führungsstil                                                                        

11.1.5 partizipativer Führungsstil                                                                      

11.1.6 demokratischer Führungsstil                                                                  

11.2 Welcher Führungsstil wird am häufigsten angewendet?          

11.3 Führungsstrukturen                                                                                       

11.3.1 Strukturen der Geschäftsleitung                                                          

11.3.1.1 Ein - Mann - Führungssystem                                                                                

11.3.1.2 Gremiumsführungen                                                                                             

11.3.2 Muß es unbedingt ISO 9000 sein oder gibt es Alternativen?            

11.3.2.1 TQM (Total Quality Management)                                                                        

11.3.2.2 EFQ                                                                                                                    

11.3.3 eigenes Qualitätsmanagementsystem:                                                  

11.3.3.1 Gegenüberstellung                                                                                                

12 Produktionsplanungs- und steuerungssysteme (PPS), Zugangskontrollsysteme, Betriebsdatenerfassung                                                                                           

12.1 Produktionsplanungs- und steuerungssysteme (PPS)                     

12.2 Zugangskontrollsysteme                                                                             

12.3 Betriebsdatenerfassung (BDE)                                                                    

13 Produktionsprogrammplanung und Mengenplanung                         

13.1 Produktionsprogrammplanung                                                                

13.2 Mengenplanung                                                                                                   

13.3 Materiallbeschaffungsplanung                                                              

13.4 Prinzip der Bedarfsermittlung                                                                 

13.5 Lagermodell                                                                                                        

13.6 Der Auftrag                                                                                                           

14 Menschliche Leistung und Einflußfaktoren:                                           

14.1 Menschliche Leistung                                                                                     

14.2 Veränderung menschlicher Eigenschaften                                       

14.3 Belastungen                                                                                                          

14.4 REFA                                                                                                                            

14.5 REFA Seite 166                                                                                                         

14.6 Einflußfaktoren                                                                                                 

14.6.1 Klima                                                                                                                     

14.6.2 Klimatische Einflußgrößen                                                                         

14.6.3 Klimawerte für verschiedene Tätigkeiten                                          

14.7 Der Schall                                                                                                              

14.8 MRAG                                                                                                                           

14.8.1 LICHT und FARBE                                                                                                

14.8.1.1 Beleuchtung                                                                                                         

14.8.1.2 Arbeitslatz Bildschirm                                                                                           

14.8.2 Arbeitsplatz Bildschirm                                                                              

14.9 Schadstoffe                                                                                                           

14.9.1 MAK-Wert = Maximale Arbeitsplatz konzentration                        

14.9.2 TRK-Wert = Technische Richtkonzentrationswert                          

14.9.3 Stäube                                                                                                                   


1     Preispolitik

Die Preispolitik ist ein Instrument zur Durchsetzung von Marketingzielen. Als solches ist sie ein Teil des Marketing-Mix.

Der Preispolitik kommt die Aufgabe zu, den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes sicherzustellen.

Preispolitische Überlegungen haben sich in erster Linie am Markt zu orientieren, obwohl man ohne die Ergebnisse der Kostenrechnung und Kalkulation nicht auskommt. In der Regel geht mit der Preisveränderungen eine Abweichung der Nachfrage einher. Dies stellt man mit Hilfe der Preis-Absatz-Funktion dar.

1.1     Preis-Absatz-Funktion

Eine Preis-Absatz-Funktion zeigt, welche Menge eines Erzeugnisses bei jeweils verschiedenen Preisen absetzbar ist.

Abbildung 1 und 2 zeigen zwei typische Funktionen.

 

Die beiden Funktionen unterscheiden sich durch verschiedene Steigungen. In Abbildung 1 führt ein Preisanstieg von P2 nach P1 zu einem relativ geringen Rückgang der absoluten Nachfrage von X2 nach X1. In Abbildung 2 führt die gleiche Preiserhöhung zu einem größeren Rückgang der absoluten Nachfrage von X2’ nach X1’.

Wenn sich die Nachfrage (Absatzmenge) bei geringen Preisänderungen kaum verändert, wird sie als unelastisch bezeichnet (Abbildung 1). Verändert sich die Nachfrage jedoch stärker, wird von einer hohen Elastizität gesprochen (Abbildung 2).

 

 Preis-Absatz-Funktion (unelastisch)                                                                Preis-Absatz-Funktion (elastisch)

Die Elastizität ist unter folgenden Bedingungen geringer:

·       Es gibt nur wenige Ersatzprodukte oder Konkurrenten.

·       Die Käufer bemerken die Preiserhöhung nicht sofort.

·       Die Käufer sind schwerfällig bei der Veränderung der Einkaufsgewohnheiten und bei der Suche nach niedrigeren Preisen.

·       Die Käufer halten die höheren Preise (z.B. aufgrund Qualitätsverbesserungen und normaler Inflationsentwicklung, ...) für gerechtfertigt.

 

Falls die Nachfrage eher elastisch ist, werden die Anbieter erwägen, ihre Preise zu senken. Da ein niedrigerer Preis höhere Einnahmen zur Folge haben wird. Diese Vorgangsweise ist nur solange sinnvoll, bis die zusätzlichen Kosten für Produktionssteigerungen nicht die Mehreinnahmen übersteigen.

1.2     Klassische Preistheorie

Preis-Absatz-Funktion und Nachfrageelastizität werden in der klassischen Preistheorie verwendet, um Preise mit hohem Gewinn abzuleiten. Die Varianten der klassischen Preistheorie sind:

·       Preispolitik bei monopolistischer Angebotsstruktur

·       Preispolitik bei atomistischer Konkurrenz

·       Preispolitik bei oligopolistischer Angebotsstruktur

·       Preispolitik bei polypolistischer Angebotsstruktur

1.2.1     Preispolitik bei monopolistischer Angebotsstruktur

Der Monopolfall ist durch eine linear sinkende Preis-Absatz-Funktion gekennzeichnet. Die Optimalbedingung für den Monopolisten lautet: Grenzumsatz = Grenzkosten. (größter Abstand zwischen Kosten- und Erlöskurve)

 

Monopolpreisbestimmung

1.2.2     Preispolitik bei atomistischer Konkurrenz (Polypol auf vollkommenem Markt)

Die Idealvorstellung der Preisbildung in marktwirtschaftlichen Systemen liegt bei atomistischer Konkurrenz auf vollkommenem Markt vor (viele Anbieter und Kunden).

Die Preisbildung wird bestimmt durch die Angebots- und Nachfragekurve, im Schnittpunkt bei der Funktionen pendelt sich der Gleichgewichtspreis ein.

 

Preisbildung bei atomistischer Konkurrenz

Für die einzelne Unternehmung ist es unmöglich autonome Preispolitik zu betreiben. Würde ein höherer Preis als der Gleichgewichtspreis gefordert, so verliert die Unternehmung sofort ihre Abnehmer, bei Preisunterbietung würde sich die gesamte Nachfrage auf das eine Unternehmen konzentrieren und könnte nicht befriedigt werden.

 

1.2.3     Preispolitik bei oligopolistischer Angebotsstruktur

Ein Angebotsoligopol liegt vor, wenn wenige mittelgroße Anbieter vielen kleinen Nachfragern gegenüberstehen. Es lassen sich drei preispolitische Verhaltensweisen definieren :

·       Wirtschaftsfriedliches Verhalten (nach den Regeln geordneten Preiswettbewerbs)

·       Kampfverhalten (Verdrängung)

·       Koalitionsverhalten (Absprache)

1.2.4     Preispolitik bei polypolistischer Angebotsstruktur (Polypol auf unvollkommenem Markt)

Dieser Fall ist in der Praxis vor allem im Einzelhandel anzutreffen. Die Anbieter sind zahlreich und haben eine geringe Größe, bei den Konsumenten bestehen Vorzüge für bestimmte Unternehmen und es herrscht unvollkommene Markttransparenz.

 

Demgemäß verfügt die Preis-Absatz-Funktion über zwei charakteristische Abschnitte:

·       Ein monopolistischer Abschnitt (Strecke BC). Die Preise können erhöht oder gesenkt werden, ohne daß Käufer zur Konkurrenz abwandern. Das Unternehmen kann sich in diesem Bereich wie ein Monopolist verhalten.

·       Ein atomistischer Abschnitt (Strecken AB und CD). Bei Überschreiten der Schwellenpreise p0 und pu kommt es zu Abwanderungen bzw. Zuwanderungen von Käufern.

 

Im Unterschied zur vollkommenen Konkurrenz reagieren die Käufer verzögert.

 

Preis-Absatz-Funktion des Polypolisten

Der gewinnmaximale Preis liegt in der Regel innerhalb des monopolistischen Bereiches der Preis-Absatz-Funktion.

1.3     Praxisorientierte Preisfestlegung

Durch die Schwierigkeit realitätsgetreue Preis-Absatz-Funktionen für die verschiedenen Produkte einer Unternehmung bestimmen zu können, lassen sich die klassischen Modelle der Preisbildung in der Praxis kaum anwenden.

 

Auf drei mögliche Formen der Preisfestlegung kann ausgewichen werden:

·       Kostenorientierte Preisbestimmung

·       Nachfrageorientierte Preisbestimmung

·       Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung

1.3.1     Kostenorientierte Preisbestimmung

Hier unterscheidet man zwischen progressiver (steigender) und retrograder (rückschreitender) Preisermittlung.

Mögliche Formen der progressiven Kalkulation sind die ein- und mehrstufige Divisionskalkulation und die Zuschlagskalkulation, welche die in der Praxis vorherrschende Form ist. Verwendung findet die progressive Methode hauptsächlich im Handel.

Das wichtigste Verfahren der retrograden Kalkulation ist die Deckungsbeitragsrechnung. Sie wird in der Praxis sehr oft angewendet, da sie die Zusammenhänge zwischen Kosten, Absatz und Gewinn darstellt.

1.3.2     Nachfrageorientierte Preisbestimmung

Diese Preispolitik ist ausgerichtet an den Marktdaten, den Nachfrageverhältnissen und dem Kaufverhalten. Die Preisbestimmung orientiert sich an der Wertschätzung der Leistung und ist abhängig von der Nachfrage.

 

An Marktdaten und Nachfrageverhältnissen gehen folgende Fragen ein:

·       Wie schätzt der Verbraucher das Produkt ein?

·       Welchen Ruf besitzt der Anbieter, Hersteller oder Händler?

·       (Wie hoch ist sein akquisitorisches (werbendes) Potential?)

·       Welche Spannen fordert der Großhandel, damit er die Erzeugnisse in sein Sortiment aufnimmt und sich für den Absatz einsetzen?

·       Besteht ein autonomer oder reaktionsfreier preispolitischer Spielraum?

 

Ist die Nachfrage stark, so wird auch ein hoher Preis verlangt und umgekehrt, wobei aber Kostengesichtspunkte völlig unbeachtet bleiben.

1.3.3     Konkurrenz- oder branchenorientierte Preisbestimmung

Bei diesem Preisbildungsprinzip orientiert sich der Entscheidungsträger an den Preisen der Konkurrenz. Dabei entspricht der sog. Leitpreis in der Regel dem Preis des Marktführers oder dem Durchschnitt der Branche.

1.4     Alternative Preisstrategien

1.4.1     Einführungsstrategien

·       Abschöpfungspreisstrategie (skimming pricing) mit einem hohen Preis möglichst rasch in den Markt einsteigen, der Preis pendelt sich erst später auf einem darunterliegenden Niveau ein.

·       Durchdringungspreisstrategie (penetration pricing) relativ niedriger Preis, um schnell Massenmärkte zu erschließen.

1.4.2     Preisstrategie für eingeführte Produkte

·       Prämienpreisstrategie: relativ hohe Preise, die mit hoher Produktqualität und Exklusivität verbunden sind (Luxusgegenstände, Parfums).

·       Promotionspreisstrategie: relativ niedrige Preise, mit denen das Image des Niedrigpreisgeschäftes erzeugt wird.

1.4.3     Strategie der Preisdifferenzierung

Unter Preisdifferenzierung versteht man das Festsetzen von verschiedenen Preisen für das gleiche Produkt.

Preisdifferenzierung kann erfolgen nach:

·      Absatzgebieten bei regional unterschiedlichen Preisniveaus, unterschiedlicher Wettbewerbsintensität, Zollschranken

·      Absatzzeitpunkt

-      Stellung im Produktlebenszyklus

×        Degressionsphase: Ausverkauf

×        Sättigungsphase: Wiederbelebungsversuche

×        Einführungsphase (siehe 1.4.1 Einführungsstrategien)

-      Konjunktureller Verlauf

·      Verwendungszweck: Selbstverwender oder Wiederverkäufer

·      Rabattpolitik: Rabatte werden meist nach Bedarf ausgehandelt und sind an bestimmte Voraussetzungen geknüpft. Danach unterscheidet man:

-      Funktionsrabatte für Übernahme bestimmter Leistungen, z.B.: Lagerung

-      Mengenrabatte bei Abnahme größerer Mengen

-      Saisonrabatte für Abnahme außerhalb der Saison, um den Absatz besser über das Jahr zu verteilen

-      Mängelrabatte

-      Treuerabatte

 


1.5     Konditionenstrategie

Ebenfalls zur Preisstrategie gehört die Konditionenstrategie. Das sind alle Vereinbarungen, die außer dem Preis im Vertrag über das Leistungsangebot festgehalten sind. Im wesentlichen sind das Lieferungs- und Zahlungsbedingungen.

1.5.1     Lieferungsbedingungen

Diese regeln im allgemeinen:

·       die Waren- und Produktbeschreibung

·       die Liefermenge

·       die Warenübernahme bzw. -zustellung (Ort und Zeit) sowie das Transportmittel

·       den Zeitpunkt des Gefahrenübergangs

·       die Verteilung der zwischen Verwendung und Ankunft aufgelaufenen Kosten (Abgaben,  Zölle, ...)

·       Umtauschrecht

·       die Konventionalstrafen bei verspäteter Lieferung

 

Unterstützung bei der Vereinbarung von Lieferungsbedingungen geben die sogenannten INCO- TERMS. Das sind Lieferklauseln, die von der internationalen Handelskammer zur Regelung des internationalen Warenverkehrs herausgegeben werden.


2     Lean Management/Lean Production und TQM

2.1     Lean Management

Die schlanke Unternehmensorganisation ermöglicht es, mit weniger Personal, Produktionsfläche, Investitionen und ein einem geringeren Aufwand an Forschung auszukommen. Schlanke Unternehmen sind in der Lage, eine größere Zahl an Produkt-varianten mit einem hohen Qualitätsniveau zu produzieren. Sie sind lernende Organisationen, die sich zum kontinuierlichen Verbesserungsprozeß bekennen. Dabei bildet die Gruppenarbeit die Grundlage betrieblichen Organisationsgestaltung.

Das Lean Management versucht die Vorteile der Massenproduktion (Schnelligkeit und niedrige Stückkosten) mit den Vorzügen des Handwerksbetriebs (Hohe Flexibilität und Qualität) zu verbinden.

 

Vergleich Lean Production, handwerkliche Fertigung und Fließbandfertigung

2.1.1     Warum ein schlanke Organisation ?

Vor allem in der Automobilindustrie zeigt sich das die Konkurrenz aus Japan den Weltmarkt zunehmend erobert. Dadurch erkennt man, daß mit Hilfe der Gruppenarbeit im Lean Production große Einsparungspotentiale bestehen.

Schon in den 70er Jahren führte Volvo die teilautonomen Arbeitsgruppen ein. Damals stand nicht Produktivitäts- und Rentabilitätssteigerung im Vordergrund, sondern den Fabriksarbeitsplatz humaner zu gestalten.

Da diese Versuche nicht von Erfolg gekrönt waren, suchte man den Grund des japanischen Erfolgs im anderen Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Wo überall eine starke Identifikation mit dem Betrieb, mit einer hohen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sichtbar ist. Auch für die japanischen Gewerkschaft steht nicht der Konflikt mit dem Unternehmen im Vordergrund, sondern dessen Wohlergehen. Für dieses harmonische Interesse wurden die traditionellen Werte und Normen verantwortlich gemacht.

Doch es wurde klar, daß es nicht in erster Linie die kulturellen Rahmenbedingungen waren, die den Ausschlag für den Produktivitätsvorsprung japanischer Unternehmen gaben.

Als entscheidend erwies sich eine ganz andere Strategie der Unternehmensführung. Diese baut auf eine Ausnutzung aller technischen und menschlichen Möglichkeiten auf. Die höhere Produktivität resultiert nicht aus moderneren Produktionsanlagen, sondern aus einer optimalen Abstimmung der eingesetzten Technik mit dem betrieblichen Qualifikationspotential. So schließt die japanische Arbeitsorganisation Teams und Gruppenarbeit auf allen Hierarchieebenen ein, und unterscheidet sich damit von der traditionellen Organisationsstruktur.

Bezeichnend hierfür ist folgendes Zitat des Opel-Managers Enderle:

„Wir produzieren Autos nach einem System. Die Japaner machen es nach einem anderen. deren Methode ist sehr viel effektiver. Und Teil des japanischen Systems ist die Gruppenarbeit.“

 

 

2.1.2     Elemente des Lean Managements

 

 

Hauptmerkmale und Prinzipien des Lean Managements

 

Die wichtigsten Elemente zur Durchsetzung des Lean managements sind:

 

2.1.2.1     Flache Hierarchien

Da jede Führungsstufe den Kommunikationsfluß hemmt, sollen so wenig Führungsstufen wie möglich eingesetzt werden

 

2.1.2.2     Produkte-Teams

Die Strukturen werden auf die Bedürfnisse der einzelnen Geschäftsfelder ausgerichtet. Durch die produktorientrierte Parallelisierung der Abteilungen (für jedes Produkt eigene Entwicklung, Produktion, Kundendienst) entstehen weniger Schnittstellen und damit Fehler (Abbildung). Durch die Schaffung von selbstverantwortlichen  Teams mit weitreichenden Kompetenzen soll außerdem das unternehmerische Interesse und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden. Vorher müssen jedoch die Mitarbeiter daraufhin geschult werden, um mit dem größeren Kompetenzumfang zurechtzukommen. Es muß überall versucht werden das kreative Potential jedes einzelnen Teammitglieds zu nützen, um Schwachstellen zu finden und zu beheben.

 

Organisationsstruktur im traditionellen und Lean Management

2.1.2.3     marktfähige Leistungsstufen (Outsourcing)

Das Prinzip heißt :“Nur noch das tun, was man besser kann“. Jedes Glied der Produktion (Wertschöpfung) hat sich an den Marktpreisen zu orientieren. Die Herstellung von nicht Know-how (unrentablen) Teilen soll nach außen vergeben werden.

 

2.1.2.4     Just in time und kanban

Durch die Verwendung des Just in time Systems in Verbindung mit dem Kanban-System entfallen hohe Kosten für die Lagerhaltung. Ziel ist es, die Kapitalbindung im Lager möglichst gering zu halten und Anlieferwege zu verringern.

 

2.1.2.5     Partnerschaftliche Zusammenarbeit

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit nicht nur innerhalb des Betriebs, sondern auch mit Lieferanten und Kunden hat einen hohen Stellenwert. Durch strategische Allianzen mit den Zulieferern, in Bezug auf die Weiterentwicklung und Verbesserung von Produktteilen, soll eine gegenseitige Abhängigkeit und Loyalität entstehen.

 

2.1.2.6     Ausschaltung von Leeraktivitäten

Man muß versuchen die sieben Arten der Verschwendung zu identifizieren und eliminieren (Sieben Muda). Die Verschwendungen die im Unternehmen auftreten können sind:

Überproduktion, Wartezeit, überflüssiger Transport, ungünstiger Herstellungsprozeß, überhöhte Lagerhaltung, unnötige Bewegung, Herstellung fehlerhafter Teile.

Es wird außerdem versucht unproduktive Funktionen wie Qualitätssicherung, Kontrolle und Nacharbeit (bei Mängeln) in die unmittelbare Produktion zurück zu verlagern oder erst gar nicht entstehen zu lassen.

 

2.1.2.7     Markt- und Kundenorientierung

Zur Abdeckung der Kundenwünsche soll eine marktgerechte Vielfalt schnell und mit wenig Aufwand hergestellt werden können. Erreicht wird das durch eine flexiblen Maschinenpark mit minimalen Werkzeugwechselzeiten. Die Kunden setzen den Qualitätsmaßstab an dem sich das Unternehmen zu orientieren hat.

 

2.1.2.8     Dezentrale Eintscheidungsprozesse (jeder Mitarbeiter ein Unternehmer)

Mit der Verlagerung der Aufgaben und Kompetenzen an die tiefstmögliche Stufe bzw. jene Stelle, die vom Entscheid betroffen ist, sichert man kürzere Informationswege und eine bessere Akzeptanz der Beteiligten.

 

2.1.2.9     Null-Fehler Prinzip

Zur Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird eine Null-Fehler Produktion, mit Hilfe eines TQM System, angestrebt. Tauchen dennoch Mängel auf, so sollen sie unverzüglich analysiert und behoben werden (mit Hilfe der betroffenen Mitarbeiter). Mit Hilfe des Null-Fehler Prinzips wird der Gesamtaufwand für die Herstellung des Produktes so gering wie möglich gehalten.

 

Die schlanke Produktion hat somit zwei Hauporganisationsmerkmale: „Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die die tatsächliche Wertschöpfung erbringen, und sie hat ein System der Fehlerentdeckung, das jedes Problem schnell auf seine Ursache zurückführt.“

2.1.3     Lean Management in der Praxis

In der Praxis zeigt sich, daß durch die schlanke Organisation erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. So konnte in einer General Motors Fabrik nach der Neustrukturierung die Produktivität um fast 80% gesteigert werden, außerdem konnte die Abwesenheitsrate von 9 auf 3,5% gedrückt werden.

 

Doch gibt es bei der Einführung eines Lean Management Systems sind folgende Barrieren zu überwinden:

·       Das Topmanagement muß von der Richtigkeit dieses Systems überzeugt sein. Eine halbherzige Vorgehensweise ist zum Scheitern verurteilt.

·       Für die Einführung der Lean Production braucht es sehr viel Zeit.

·       Die Mitarbeiter müssen für die neue Aufgabenverteilung (Gruppenarbeit) vorbereitet werden.

·       Bei der Auslagerung von defizitären Produktteilen auf andere Unternehmen ist mit internem Widerstand zu rechnen.

 

Der größte Widerstand ist bei den Mitarbeitern zu erwarten, da durch das job-rotation eine höhere Qualifizierung als auch Flexibilität erforderlich ist. Aber man kann eine schlanke Organisation nicht von oben herab verordnen , sondern muß sie gemeinsam entwickeln.

2.2     Total Quality Management

 

Abbildung Fehler! Unbekanntes Schalterargument.: Prozeß-Modell des TQM

Total Quality Management ist eine integrierte Führungsstrategie um aus den Kundenanforderungen abgeleitete Qualitätsziele zu erfüllen. Dabei werden alle Aktivitäten und Mitarbeiter sowie die Unternehmensumwelt einbezogen. Dies beinhaltet neben der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse auch die Aufnahme der Qualität als übergeordnetes Unternehmensziel und damit verbundenen Änderungen der Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik.

Das Funktionieren der kontinuierlichen Verbesserung (Prozeß-Modell) setzt einen guten Kontakt zu den Kunden voraus, es muß auch die eigene Fertigung so gestaltet sein, daß es möglich ist auf die Kundenbedürfnisse eingehen zu können.

 

2.2.1     Die drei Hauptbereiche des TQM

Die drei Grundpfeiler des TQMs sind:

der umfassende Charakter (Total), die Qualität (Quality) sowie Management.

 

Grundpfeiler von TQM

Die drei Grundpfeiler können durch folgende wichtige Elemente umrissen werden:

 

·       Integration und Mitwirkung aller Mitarbeiter

·       Qualität als Aufgabe Sämtlicher Mitarbeiter, nicht einer speziellen Abteilung

·       Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

·       Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten

·       Erfüllung von Kundenanforderungen

·       Kundenwünsche als Maßstab für Qualität

·       Jeder nachfolgende Prozeß ist als Kunde des vorhergehenden zu betrachten

·       ständige Verbesserung sämtlicher Prozesse (durch Mitarbeiteranregungen, Qualitätszirkel)

·       neue Techniken (Kreativität aller Mitarbeiter nutzen)

·       Bewußtsein über die Kosten von Fehlleistungen (Null-Fehler Produktion anstreben)

·       vorsorgende, fehlerverhütende Maßnahmen setzen

·       besondere Verpflichtung des Top-Managements zu Führung (Vorbildwirkung)

·       teilnehmendes, nicht abgehobenes Management

·       Qualitätsverbesserung als Unternehmensziel

 

Damit kann Total Quality Management als die umfassendeste Strategie zur Führung eines Unternehmens gesehen werden. Vom Kunden über die eigenen Mitarbeiter bis hin zu den Lieferanten werden alle Bereiche vollständig erfaßt und integriert.


3     Organisationsgrad, Leitungsspanne, Prinzipien d. Delegation

3.1     Organisationsgrad

3.1.1     Ziele der Organisation

Wenn in einem Unternehmen bestimmte Aufgaben wiederkehrend zu bearbeiten sind, lohnt es sich organisatorische Regeln und damit verbundene Stabilität einzuführen. Werden Regelungen geschaffen, die dazu beitragen sollen, die Ziele eines Unternehmens besser zu erreichen, und die zeitlich unbefristet eingeführt werden spricht man von Organisation. Die Organisation wird meistens in Ablauf- und Aufbauorganisation unterteilt. Die Aufbauorganisation regelt die Aufteilung der Aufgaben eines Betriebs, einer Behörde oder eines soziotechnischen Systems auf verschiedene organisatorische Einheiten und das Zusammenwirken dieser. Die Ablauforganisation regelt das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen, Betriebs- beziehungsweise Arbeitsmitteln und Eingabe zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben.

Der Organisationsgrad stellt die Intensität der Organisation durch eine Kennzahl dar. Die Berechnung dieser Kennzahl erfolgt oft durch firmeninterne Formalismen.

 

 

Je höher der Organisationsgrad ist desto reibungsloser kann ein Ziel im Betrieb erreicht werden. Wenn das ernsthaft gefährdet wird muß der Betrieb reorganisiert werden, damit der Organisationsgrad steigt. Der Organisationsgrad kann auch durch Organisationspläne ( Organigramm, Gliederungsplan ) gesteigert werden. Das sind bildliche Darstellungen organisatorischer Regelungen über die Aufgabenverteilung auf Abteilungen und Stellen und die Leistungsbeziehungen zwischen diesen Stellen bezeichnet.

 

Vorteile eines hohen Organisationsgrades

Nachteile eines hohen Organisationsgrades

rationelles Arbeiten

geringe Flexibilität

Standardarbeiten werden schneller erledigt

Kosten der Einführung

weniger Fehler

Zusätzliche Belastung bei Einführung

mehr Transparenz

Einschränkung

nicht von Einzelpersonen abhängig

Arbeit nach Vorschrift

Aufgaben können reibungsloser und besser ausgeführt werden

Passive Reaktion der Mitarbeiter


3.2     Leitungsspanne ( Kontrollspanne, Führungsspanne )

 

Die Leitungsspanne ist die Anzahl von Mitarbeitern die einem Vorgesetzen untergeordnet sind.

 

Kleine Leitungsspanne:

( dynamischer Betrieb bzw. Fertigung )

 

Große Leitungsspanne:

( Automatische Fertigung )

 

Ein große Leitungsspanne

-      erspart den Mitarbeiter lange Dienstwege durch die einzelnen hierarchischen Stufen,

-      beschleunigt den Informationsfluß,

-      spart an teuren Führungspersonal,

-      vereinfacht die Organisation und Administration und

-      fördert die Motivation.

 

Deshalb ist die Leitungsspanne immer so groß wie möglich zu wählen.

Entscheidend für die Größe der Leitungsspanne ist die Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit des Vorgesetzen.

Die Belastung des Vorgesetzten kann vermindert werden durch:

-      möglichst gleichbleibende, einfache Aufgaben der Mitarbeiter ohne neuartige Probleme

-      großer Entscheidungsspielraum und Unabhängigkeit der Mitarbeiter vom Vorgesetzen

-      Fähigkeiten und Verantwortungsbewußtsein der Mitarbeiter

-      Führungsqualitäten und Übersicht des Vorgesetzten

-      möglichst klare und standardisierte Aufgabenstellungen

-      Unterstützung des Vorgesetzten durch Stabstellen, zentralen Stellen und durch Delegation an die Mitarbeiter

-      Einsatz von arbeitssparenden Hilfsmitteln und Maschinen

-      Standardisierung von Formularen und dergleichen

 

In den unteren hierarchischen Ebenen sind die Aufgaben meistens einfacher als in den höheren Ebenen, deshalb ist die Leitungsspanne der oberen hierarchischen Ebenen meistens kleiner.


3.3     Prinzipien der Delegation

 

Delegation ist das Übertragen von Aufgaben und Kompetenzen an untergeordnete Stellen. Die erste Aufgliederung der Gesamtaufgaben erfolgt durch organisatorische Bereichsbildung. Hier muß, wie bei Delegationen in unteren Bereichen, die Aufgabe ebenfalls der Kompetenz der Stelle entsprechen. Eine geringe Delegation von Aufgaben und Kompetenzen ist ein Anzeichen für eine ungenügende Organisationsstruktur.

Delegation ist notwendig um Führungskräfte zu entlasten, die Erfahrung der Mitarbeiter zu verbessern und die Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter zu erweitern.

Folgende Kriterien sollten beim Delegieren eingehalten werden:

·       Die Aufgaben sollten möglichst vollständig und umfassend delegiert werden. Keine Teilaufgaben delegieren.

·       Die Aufgaben als auch die dafür notwendigen Kompetenzen sollten klar und eindeutig definiert werden.

·       Die Delegation sollte geplant werden und auf folgende gleichartige Aufgaben ausgerichtet sein. Deshalb sollten sich wiederholende Aufgaben an die selbe Stelle übertragen werden.

·       Die Aufgabe sollte den Fähigkeiten und der Leistungsbereitschaft (Überarbeitung) des Mitarbeiters entsprechen.

·       Die Aufgabe sollte die unterstmögliche Stelle bekommen.

 

Da der Vorgesetzte über die Delegation entscheidet ist dieser auch für die Erfüllung der Aufgabe und die Führung des Mitarbeiters zuständig und damit auch verantwortlich für die richtige Übertragung der Aufgabe.

Die Delegation sollte auf allen Führungsstufen durchgeführt werden um diese im Betrieb durchzusetzen.

 

Vor- und Nachteile der Delegation:

 

Vorteile

Nachteile

Entlastung der Vorgesetzten

erhöhtes Konfliktpotential

Autonome Handlungsfähigkeit
der unteren Stellen

Notwendigkeit vermehrter Ergebniskontrolle

Konzentration der Leitungsspitze auf wichtige politische und
 strategische Entscheidungen

Gefahr der Überforderung, die die Leistungsbereitschaft reduziert

Entscheidungstraining des zukünftigen Führungspersonals, Entwicklung der Fähigkeiten

erhöhter psychischer Leistungsdruck auf den unteren Ebenen

 

 


4     Die Investition

 

Investitionsentscheidungen sind die wichtigsten Entscheidungen die es in der Wirtschaft zu treffen gibt. Deshalb sollte die größte Aufmerksamkeit auf diese Entscheidung und deren Vorbereitung liegen.

Unter einer Investition versteht man im weitesten Sinne die Verwendung von Kapital für betriebliche Zwecke. Aber oft wird Investition nur als Anschaffung von Anlagevermögen verstanden.

 

Der Begriff Investition kann sehr unterschiedlich definiert werden. Nach der weitesten Auffassung ist jeder Erwerb von Aktiva eine Investition. Investition kann aber auch als eine Reihe von Ausgaben, denen Einahmensteigerungen folgen sollen verstanden werden. Investition wird aber manchmal als der Planungs- und Entscheidungsprozess der Kapitalanlage verstanden.

Es gibt noch viele Möglichkeiten den Begriff „Investition“ zu definieren. Als engste Auslegung wird die Investition als eine langfristige Beschaffung einer Anlage mit einer Nutzleistung gesehen werden. Oft spricht man erst ab einer bestimmten Größenordnung von einer Investition.

 

4.1     Der Wirtschaftlichkeitsnachweis von Investitionen

 

In der Planung eines Investitionsprojektes ist eine Projektphase enthalten, die diese Investition mit einer Wirtschaftlichkeitsrechnung bewertet. Diese Wirtschaftlichkeitsrechnung oder Investitionsrechnung schließt die Entscheidungsvorbereitung ab. Die Entscheidung zur Investition wird grundlegend von dem Ergebnis dieser Rechnung beeinflußt.

Die Betrachtungsaspekte der Investitionsrechnung:

-      Wirkungskriterien :   Das sind technische, juristische, soziale und wirtschaftliche Auswirkungen auf den                                  Zustand des Betriebs.

-      Daten für den Investitionsentscheid : Art und Umfang der Daten ( Risiko bei unzulänglichen Daten ).

-      Art der Problemstellung :   Aussagen über die Eignung einer Investition, ob, wann und wie lange eine                                            Anlage durch eine Investition ersetzt werden kann.

-      Investitionsrechenmethoden :
Die Aufgabe der Investitionsrechnungen ist es, viele Merkmale in einem Merkmal auszudrücken damit die einzelnen alternativen Investitionsmöglichkeiten vergleichbar werden. Diese Merkmale werden oft durch Kennzahlen dargestellt. Weiters werden diese Methoden in statische und dynamische Methoden unterteilt.


4.2     Die statische Investitionsrechnung

Das Wesen der statischen Investitionsrechnung besteht darin, die wirtschaftlichen Kriterien, die für die gesamte Nutzungsdauer Geltung haben auf 1 Nutzungsjahr zu beziehen (Afa, kalkulatorische Zinsen), um daraus - Kosten, Gewinn, Rentabilität und Amortisationsdauer zu berechnen.

 

4.2.1     Kostenvergleichsrechnung

Der Inhalt der Kostenvergleichsrechnung ist das Erstellen einer differenzierten Kostenartenrechnung

 

Grundlage

Kapitalkosten

Projekt A

Projekt B

Wirtschaftl. Kriterien:

-      Investitionsausgaben

-      Subventionen

-      Liquiditätserlöse

-      Nutzungsdauer

-      Verzinsung

Kapitalkosten:

 

     kalk. Abschreibung

     kalk. Zinsen

     Wagnisse, Versicherung

 

 

aK

ZK

 

-      technische Kriterien

-      soziale Kriterien

Betriebskosten:

-      Materialkosten

-      Personalkosten

-      Werkzeugkosten

-      Energie

-      Instandhaltung

-      sonstige (Umlage BAB)

 

 

Gesamtkosten / Periode

Kges A

Kges B

 

Entscheidung für Kges  Þ  Minimum

 

unterschiedliche

Leistungseinheit [Stk/Jahr]

XA

XB

Produktmengen

 

Kosten / Leistungseinheit [ATS/Stk]

 

 

Entscheidung für kges  Þ  Minimum

 

In dieser Gegenüberstellung von wirtschaftlichen Kriterien und der Gliederung der Kostenarten werden stufenweise die Periodenkosten und Leistungskosten ermittelt.

Die Kostenvergleichsrechnung registriert keinen zeitlichen Unterschied im Anfallen der Kosten. Man rechnet mit Durchschnittskosten. Diese Methode berücksichtigt aber keine Kostensteigerungen ( Reparaturkosten ).

 


4.2.1.1     Kalkulatorische Abschreibung

 

kalkulatorische Abschreibung:

 

Unterschieden wird zwischen abnützbare Wertanteile (Maschinen, AV) und nicht abnützbare Wertanteile (Grundstücke, UV). Dieser Unterschied muß in der Nutzungsdauer berücksichtigt werden.

 

4.2.1.2     Kalkulatorische Zinsen

Das gebundene Kapital soll verzinst werden.

 

 

 

             Km ... mittleres gebundenes Kapital

 

 

          iK ... Kalkulatorischer Zinssatz

 

 

 

                            ZK ... Kalkulatorische Zinsen


4.2.2     Gewinnvergleichsrechnung

Hier wird der erzielbare Verkaufspreis mitberücksichtigt. Der Gesamtgewinn muß ein Maximum sein (pro Periode). Der Gewinn wird durch den Abzug der Kosten von dem Erlös errechnet. Diese Methode ist identisch mit der projektbezogenen Break-even-Analyse.

 

Gewinn G [ S/Jahr ] = Erlöse [ S/Jahr ] - Gesamtkosten  [ S/Jahr ]

 

Man unterscheidet :

-      Gewinn vor Steuerabzug

-      Gewinn nach Steuerabzug

4.2.3     Rentabilitätsrechnung

Die Rentabilitätsrechnung ist das Verhältnis vom Gewinn einer Rechnungsperiode zum eingesetzten Kapital.

 

Rentabilität

G[ATS/J]         kalk. Gewinn oder Kosteneinsparung

ZK [ATS/J]       kalk. Zinsen

Km [ATS]         mittleres gebundenes Kapital

 

4.2.4     Die statische Amortisationsrechnung

Mit Hilfe der Amortisationsrechnung wird die Amortisationsdauer berechnet.

Amortisationsdauer

Eü ... jährliche Einnahmenüberschüsse

 

Eü = E - A = G + aK + ZK = (CF + ZK)                       E ... Einnahmen; A ... Ausgaben

 

Die statische Armortisationsrechnung ist eine weitverbreitete Investitionsrechnung. Sie ist ein sehr guter Risikomaßstab. Sie wird auch als Rückflußdauer oder Wiedergewinnzeit bezeichnet. Obwohl sie oft verwendet wird ist die Amortisationsrechnung völlig ungeeignet, über die erfolgsmäßige Vorteilhaftigkeit einer Investition eine Aussage zu machen.


4.3     Die dynamische Investitionsrechnung

Hierbei wird der Zeitfaktor durch Berücksichtigung der Zinseszinsen aller Einnahmen und Ausgaben mitbewertet.

4.3.1     Unterschiede zwischen der statischen und dynamischen Verfahren

 

statisches Verfahren

dynamisches Verfahren

-      kalk. Größen

-      Zahlungsströme CashFlow

-      Zeitpunkt des Zahlungsanfalls nicht berücksichtigt

-      Zeitpunkt wird mit Hilfe der Zinseszinsrechnung berücksichtigt

-      Bildung von Jahresdurchschnittswerte

-      gesamte Nutzungsdauer betrachten

 

4.3.2     Bezugszeitpunkt

 

Der Barwert wird durch auf- bzw. abzinsen des Zeitwerts gewonnen. Der Zeitwert ist der Wert eines Gegenstandes zur Zeit der Bezahlung. Der Barwert ist der Wert den dieser Gegenstand gegenwärtig hat.

 

 

4.3.3     Die Kapitalwertmethode

Die Kapitalwertmethode stellt das klassische dynamische Investitionsverfahren dar. Alle Einnahmen und Ausgaben die einer Investition zugeordnet werden können werden erfaßt. Die zukünftigen Gewinne (Einnahmen - Ausgaben) werden mit einem Abzinsungsfaktor multipliziert, was den Barwert - Cashflow ergibt. Die Summe der Barwerte - CF ergibt den Kapitalwert. Der Kapitalwert bildet die Beurteilungsgrundlage der Investitionen.

 

 

 

Die dynamische Amortisation unterscheidet sich von der statischen Amortisation dadurch, daß anstatt dem Zeitwert der Barwert in die Rechnung der EÜ eingesetzt wird. Sie ist ebenfalls eine Kennzahl für das Risiko der Investition.

4.3.4     Die interne Zinssatz Methode

Diese Methode benutzt die gleiche Art von Daten wie die Kapitalwertmethode, ermittelt aber statt dem Kapitalwert den Zinssatz der bei der Kapitalwertmethode bereits vorhanden ist.

Der interne Zinssatz ie ist jener Zinssatz eines Investitionsvorhabens bei dem der

Kapitalwert 0 ist. Diese Methode wird meistens mit Näherungsverfahren gelöst, indem man sich schrittweise an den 0-Wert annähert. Die interne Zinssatz - Methode ist zu empfehlen wenn die Anschaffungsausgaben, die jährlichen Überschüsse und die Investitionsdauer der einzelnen Investitionsmöglichkeiten nicht wesentlich voneinander abweichen.


5     Innovationsmanagement

dient zur Erneuerung des Betriebs oder Produktes. Das Ziel ist die Verbesserung des Produktes oder der wirtschaftlichen Lage des Betriebs mittels Ideen die durch Kreativitätstechniken generiert worden sind.

5.1     Innovationsprozeß

Der Innovationsprozeß besteht aus 4 Phasen.

5.1.1     Ideengenerierung

Unter Ideengenerierung versteht man das Sammeln von Ideen sowohl betriebsintern als auch extern.

 

 

Merkmale erfolgreicher Produktideen sind eine erhöhte Nachfrage (demand pull) und eine neuartige Technologie (technology push). Weiters sollten beim Auswählen der Ideen die Bedürfnisse der Produktion und der Umweltschutz beachtet werden.

5.1.2     Entwicklung von Ideen

Zur Entwicklung von Ideen gibt es

 

1. systematisch - analytische Methoden

-      Funktionsanalyse

-      Problemlösungsbaum

 

2. intuitiv - spontane Methoden ( Kreativitätstechniken )

Das Ziel dieser Techniken ist es, aus vorhandenen Denkmustern auszubrechen. Gewohnheiten führen bei der Suche nach Neuem oft zu Denkblockaden. Diese Blockaden sollen durch Kreativitätstechniken bewußt umgangen werden.

-      Brainstorming

-      Methode 635

 


Einschub Brainstorming

Brainstorming ist die am häufigsten angewandte Kreativitätstechnik. Eine Gruppe denkt gemeinsam über ein bestimmtes Problem nach und sucht gemeinsam nach Lösungsansätzen. Die Gruppe sollte 5 - 12 Teilnehmer umfassen und von einem neutralen Moderator geleitet werden.

Regeln:

-      Keine Kritik üben

-      Quantität vor Qualität

-      Die Ideen sollen so ausgefallen wie möglich sein

-      Weiterführen der Ideen ist nicht nur erlaubt sondern auch erwünscht

Der Moderator überwacht die Einhaltung der Regeln, mischt sich aber sonst nicht ein. Am Ende der Brainstorming-Sitzung werden die Ideen ausgewertet.

5.1.3     Ideenakzeptierung

 

Sichtungsprofil

Das Sichtungsprofil dient zur Visualisierung einer Bewertung

                                                                                                                      Ausprägung

                                                                                                                  -2    -1      0        1     2

intern

STÄRKEN

finanz. Risiko

 

 

Know How

 

SCHWÄCHEN

Betriebsaustattung

 

 

Konzernsynnergien

 

extern

CHANCEN

Wachstum

 

 

 

 

 

 

GEFAHREN

Konkurenz

 

 

 

 

 

 

                                                                                                               Person A

                                                                                                               Person B

 

Punktebewertung

Wird zur groben Sichtung von vielen Produkten ( Ideen ) ein Sichtungsprofil verwendet, so wird zur detailierteren Analyse eine Produktbewertung vorgenommen. Die Produktbewertung besteht aus einer Wichtung und andererseits aus einer Wertung. Durch die Multiplikation ergibt sich eine Punktezahl.

4. Ideenrealisierung

 


6     Aufbauorganisationsformen

 

 

Man unterscheidet folgende Aufbauorganisationsformen:

            - Liniensystem

            - Stab-Linienorganisation

            - Zentralen Dienste

            - Matrix-Organisation

 

6.1     Liniensystem

 

Dieses System wird verwendet, wenn großer Wert auf eine klare Aufgabenteilung und einen eindeutigen Instanzenweg gelegt wird. Die hierarchische Struktur und die Unterstellungsverhältnisse erhalten dadurch einen großen Stellenwert.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Merkmale:

            -) Aufteilung der Gesamtaufgaben in Teilaufgaben

            -) Linien zeigen Unterstellungsverhältnisse, Dienstwege, Weisungsrechte

            -) Jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef.

            -) Bei Meinungsverschiedenheiten zwischen zwei Mitarbeitern muß die übergeordnete Instanz     eingeschalten werden.

 

Vorteile:

            -) absolut klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen möglich

            -) rasche und eindeutige Entscheidungen möglich

            -) Vermeidung von Querbeziehungen

            -) Einheit der Auftragserteilung wird sichergestellt

            -) Jeder Mitarbeiter hat nur einen Chef.

 

Nachteile:

            -) Gefahr des Problemstaus an der Leitungsspitze

            -) erschwerte Kommunikation zwischen den Abteilungen (speziell bei innovativen,                          bereichübergreifenden Aufgaben)

            -) Entwicklung eines Abteilungsdenkens

 

Diese Art der Organisation ist in reiner Form höchstens bei Kleinbetrieben denkbar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.2     Stab-Linienorganisation

 

Die primäre Aufgabe einer Stabstelle umfaßt die Unterstützung, Entlastung und Beratung von Linienstellen. Die Aufgabe ist, die Entscheidungsunterlagen zu liefern.

Die Stabstelle hat kein Weisungsrecht!

Es können neue Mitarbeiter auf die zukünftigen Aufgaben eingeschult werden.

 

 

 

 


                       

                                                                               

                                                                                                         

 

 

 

 


Vorteile:

            -) Entlastung der Leitungsspitze von Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung

            -) risikoarme Ausbildung der Nachwuchskräfte

            -) Einsatz von Spezialisten für neue und innovative Aufgaben

 

Nachteile:

            -) Schwache Stabstellen sind teuer (ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis)

            -) Starke Stabstellen können sich zu grauen Eminenzen (im Hintergrund, viel Macht, keine           Entscheidung und Verantwortung) entwickeln.

 

 

Arten der Stabstellen:

           

-) persönliche Stabstellen (Assistent, Direktionssekretär) --> persönlicher Gehilfe, der viel Macht              

über die Mitarbeiter durch die Nähe zum Chef hat. Er muß jedoch keine Entscheidungen treffen.

Die Stelleninhaber leisten in dieser Funktion Dienstleistungen in Form von Informationssammlung und -aufbereitung, Entscheidungsvorbereitung und Weiterleitung von Aufträgen im Namen des Chefs.

 

-) Stabspezialisten (z.B. Juristen, Sicherheitsbeauftragte, EDV-Sachverständige)

Sie unterstützen die Leitungsinstanzen auf einem abgrenzbaren Fachgebiet. Zur Ausübung ihrer Funktion verfügen sie formell oder informell über Mitsprache- und Entscheidungsrechte (entspricht dem System der Zentralen Dienste). Der wirkungsvolle und unkomplizierte Einsatz eines Spezialisten mit rein beratender Stimme ist im täglichen Geschehen nicht denkbar.

 

-) Führungs- oder Generalstab: Der Führungsstab übernimmt in der Regel wichtige Planungs- und               Koordinationsfunktionen, Aufgaben, die von einer Linieninstanz kaum bewältigt werden könnten (z.B. strategische Planung, Qualitätssicherung). Führungsstäbe werden hauptsächlich in Konzernen eingesetzt.

 

 

 

 

 

 

 

6.3     Zentrale Dienste

 

Im Vordergrund steht die Idee der Zusammenfassung fachlich zentralisierbarer Aufgaben. Dafür müssen die Zentralen Dienste über fachtechnische Weisungsbefugnisse verfügen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Merkmale:

            -) Zentralisierung von Spezialaufgaben

            -) Zur Erhöhung ihrer Wirksamkeit erhält die Stabstelle einzelne fachtechnische                          Weisungsrechte, womit sie in die Kategorie der zentralen Dienste aufsteigt.

 

Vorteile:

            -) Wirksamer Einsatz von Spezialisten durch die direkte Einschaltung in die einzelnen   Fachaufgaben möglich.

            -) Entlastung der Linienstellen auf verschiedenen Führungsstufen durch Zentralisierung von             Spezialaufgaben.

 

Nachteile:

            -) Zentrale Dienste neigen zur Eigendynamik, d.h. sie versuchen ihren Einfluß auf das             Unternehmungsgeschehen laufend zu vergrößern.

            -) Linienstellen werden in ihren Aufgaben amputiert ---> Kompetenzkonflikte.

 

Zentrale Dienste können alle jene Tätigkeiten sein, die nicht direkt mit dem Unternehmenszweck verbunden sind (z.B. Personalwesen, EDV, Werbebüro,...)

 

6.4     Matrixorganisation

 

Im Unterschied zu den Zentralen Diensten erscheinen die Matrix-Stellen im Organigramm als gleichwertige unternehmerische Dimensionen.

 

 

 

                                              

                                               Vertrieb          Technik        Administration

 


                                                    

Produkt-

Manager 1

 


Produkt-

Manager 2

 


Produkt-

Manager 3

Merkmale:

Es sind 2-dimensionale Organisationen, wobei beide Dimensionen gleichwertig sind. Es muß definierte Weisungsrechte geben.

Die Mitarbeiter haben 2 Chefs:

                        - Linienchef (Was ist zu tun?)

                        - Fachvorgesetzten (Wie ist es zu tun?)

 

Vorteile:

Spezialwissen wird mehrfach (durch mehrere Stellen) genutzt. Sehr viel Wissen wird für die Arbeit genutzt.

 

Nachteile:

Konfliktanfälligkeit, Verantwortlichkeit schwer feststellbar, die einzelnen Mitarbeiter versuchen, die Chefs gegenseitig auszuspielen

 

Praktische Anwendung:

-) In reiner Organisation nur bei profit-center-Organisationen.

    Profit-Center: Organisatorische Einheit mit Kosten- und Ertragsabgrenzungen (z.B. Filialen)

-) bei hohem technischen und Qualifikationsstand der Mitarbeiter


6.5     Beispiel: Von der Linien-Struktur zur Matrixstruktur

 

Ein Geschäftsmann gründete ein Unternehmen und stellte einen Buchhalter, einen Produktionsleiter sowie einen Verkaufsleiter ein. Er wollte absolut klare Verhältnisse haben und entschied sich deshalb für eine klare Linienstruktur. Jeder wußte, was er zu tun hatte und das Geschäft lief bestens.

 

Phase 1: Klare Linienstruktur

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Phase 2: Stab-Linienstruktur

Ein Freund überzeugte unseren Geschäftsmann, daß mit einem Computer administrative Tätigkeiten effizienter erledigt werden könnten. Unser Chef war Neuerungen gegenüber aufgeschlossen. Damit seine Organisation nicht

 


                       

                                                                               

                                                                                                         

 

 

beeinträchtigt werde, entschloß er sich, einen Assistenten anzustellen, welcher sich unter seiner Aufsicht mit der EDV zu befassen hatte.

 

Phase 3: Zentrale Dienste:

Die neu geschaffene EDV-Stabsstelle brachte schon bald erhebliche Erleichterungen. Weil jede Änderung vom Chef beurteilt werden mußte, bevor sie bei den Linienstellen durchgesetzt werden konnte, gab

 

 

 

 

 

 

 


es wiederholt Schwierigkeiten. Der Chef entschloß sich daher, dem EDV-Mann für seine Tätigkeit fachtechnische Weisungsrechte zu erteilen. Die Stabsstelle wurde somit zur Stelle „Zentrale Dienste“ umfunktioniert.

 

Phase 4: Matrix-Struktur

                                              

                                               Vertrieb          Technik        Administration

 


                                                     

Produkt-

Manager 1

 


Produkt-

Manager 2

 


Produkt-

Manager 3

 

Das Unternehmen wurde zunehmend größer und die damit verbundenen EDV-Probleme komplexer. Die EDV-Stelle übernham zusätzliche logistische Aufgaben und lieferte wichtige Entscheidungsgrundlagen. Damit die für das Unternehmen bedeutungsvolle Stelle ihre Aufgabe ausüben konnte, wurde die EDV-Abteilung als gleichberechtigte Stelle in die Organisation integeriert. Damit verfügte unser Chef, ohne es zu wissen, über eine Matrix-Struktur.

7     INFORMATORISCHE GRUNDLAGEN

 

 

Information: Nachricht, die eine für den Empfänger wesentliche Aussage enthält.

Man unterscheidet:

- Sachinformationen: beziehen sich unmittelbar auf den Gegenstand der Aufgabendurchführung (Spezifikation, Richtlinien, Fachinformationen)

- Planungs- und Steuerungsinformationen: sind für die PPS-Aufgabendurchführung notwendig (Aufträge, Bestellungen, Bestände, Termine, Mengen)

 

Eine wichtige Information für das Ausführen von Ablaufabschnitten stellen Zeiten dar:

Man unterscheidet:

- Fristen (Dauer der Durchlaufzeit z.B. 4 Tage für die Fertigung eines Erzeugnisses)

- Termine (Zeitpunkt z.B. Auslieferung des Erzeugnisses am 27. Oktober)

 

Um Aussagen über die Kapazitätsauslastung von Personal und Betriebsmitteln treffen zu könne, werden auch Häufigkeiten benötigt (z.B. Stillstände eines Betriebsmittels pro Woche).

 

Die nächste wichtige Information stellen Mengen dar:

            - periodenbezogen (z.B. Stück pro Woche)

            - terminbezogen (z.B. Lagerpestand in Stück am 31.12.)

 

 

7.1     Datenarten

 

 


Datenarten

                                  

                       

                                   Zustandsdaten                                               Ereignisdaten

           

                                        Stamm- und                                                                                

                                        Strukturdaten                                     Änderungsdaten               

 

                                        Bestandsdaten                                   Bewegungsdaten

                       

 

Man unterscheidet:

· Zustandsdaten: Sie liegen über einen längeren Zeitraum fest.

             - Bestandsdaten: Anzahl der Mitarbeiter, Betriebsmittel

             - Stammdaten: Teilestammdaten, Personalstammdaten, Materialstammdaten

               Zu ihnen zählen auch Strukturdaten, die die Beziehungen  zwischen den                                     Systemelementen beschreiben.

· Ereignisdaten: sind sich kurzfristig ändernde Daten

Sie müssen laufend erfaßt werden, weil sie verändernd auf die Zustandsdaten wirken.

            - Bewegungsdaten: enthalten alle Angaben zur Identifikation des angesprochenen                      Stammsatzes, z.B. Zuordnung des Auftrags zu einer Maschine

            - Änderungsdaten: enthalten die Änderung der Stammdaten mit Zeitpunkt und     jeweiligem Datenfeldinhalt, z.B. Lagerentnahme

 

 

 

7.2     Datenträger

 

= Hilfsmittel zur Erfassung, Speicherung und Weitergabe von Daten

Man unterscheidet:    

            - unstrukturiert (ohne Ordnungskriterien) z.B. lose Papierblätter

            - strukturiert (mit Ordnungskriterien) z.B. Vordrucke jeder Art, Karteikarten

            - uncodiert (personell lesbar) z.B. Kopien, Filme, Tonbänder

            - codiert (maschinell lesbar) z.B. Lochstreifen, Floppy Disk

 

 

7.3     Die Stammdatenverwaltung

 

Erzeugnis- und Teilestammdatenverwaltung

Hier werden alle sachbezogenen Informationen über die, für die Fertigung der Erzeugnisse beteiligten Gegenstände, gesammelt, z.B. Materialien, Teile, Baugruppen,... Die Quellen dieser Daten sind unterschiedlicher Herkunft. Sie entstehen durch Vereinbarung (Artikelnummer) aus statistischer Berechnung (ABC-Analyse), durch Vorgabe (insbesondere bei Einkaufsteilen: z.B. Verrechnungswert) oder aufgrund betriebswirtschaftlicher Modelle (z.B. Losgröße). Bei EDV-Unterstützung müssen diese Stammdaten erfaßt werden, bevor z.B. Stückliste und Arbeitsplan erstellt werden können.

 

 

Stücklistenverwaltung

Eine Stückliste ist ein für den jeweiligen Zweck vollständiges Verzeichnis für einen Gegenstand, das alle zugehörigen Gegenstände mit Angabe von Bezeichnung, Menge und Einheit enthält.

 

Die Stückliste gilt als das wichtigste Verbindungsstück zwischen den Unternehmensbereichen Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigung, und gehört daher neben Zeichnung und Arbeitsplan zu den wichtigsten Informations- und Datenträgern im Unternehmen. Sie dient in erster Linie als Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplanes und ist ferner die wichtigste Grundlage für die Ermittlung des Teile- und Rohstoffbedarfs zur Herstellung eines Erzeugnisses.

Stücklisten müssen oft so gestaltet sein, daß die Übersicht über das Erzeugnis gewahrt bleibt; sie umfaßt daher die Darstellung der Beziehungen des Erzeugnisses zu seinen Baugruppen und Teilen. Die EDV kann im Bereich der Stücklistenorganisation daher gute Dienste leisten, weil sie diese Verbindungen relativ einfach herzustellen in der Lage ist und außerdem die Einzelteile nach verschiedenen Kriterien schnell und sicher ordenen kann (z.B. Baugruppen, Untergruppen, Herstellteile, Normteile,...).

Man unterscheidet zwischen analytischen (übergeordnete Gruppe wird in alle Teile zerlegt) und synthetischen (Häufigkeit eines Teils in der übergeordneten Gruppe - Verwendungsnachweis) Stücklisten.

 

Verwendungsnachweis

Er enthält alle übergeordneten Gruppen und Erzeugnisse, in denen ein Teil verwendet wird, mit Angabe seiner Menge.

· Optimierung des Konstruktionseinsatzes (Straffung des Sortiments)

· Untersuchungen von Nachfolgeartikeln

· Rückholaktion

 

Stücklistenanwendung

· Konstruktionsstückliste

· Fertigungsstückliste

· Bereitstellungsstückliste (Materialentnahmeschein)

· Bedarfsermittlungsstückliste

· Ersatzteilstückliste

 

 

Erweiterung des Stücklistenaufbaus zur Erfassung von Varianten

Als Variante werden Ausführungsunterschiede in der nächstniedrigeren Strukturebene bezeichnet.

· Auswahlstückliste:

Die einfachste Möglichkeit, Varianten zu erfassen besteht darin, die verschiedenen Ausführungen einer Position untereinander in der Stückliste aufzuführen. Für eine konkrete Variante müssen die entsprechenden Teile gekennzeichnet werden, die entfallen können oder ausgewählt werden sollen.

Nachteil: Bei mehreren variierenden Teilen sind die zulässigen Kombinationen nicht zu erkennen.

 

· Variantenstückliste:

Die Variantenstückliste ist die Zusammenfassung mehrerer Stücklisten auf einem Vordruck durch Einführung mehrerer Mengenspalten.

 

· Grund- und Plus-Minus-Stückliste:

In diesem System werden 2 Arten von Stücklisten verwendet: In der Grundstückliste werden die Teile des normalen Produkts aufgeführt. Mit Hilfe einer Plus-Minus-Stückliste werden Varianten erfaßt, indem die hinzukommenden und entfallenden Gegenstände angeführt werden. Wegen ihrer einfachen Handhabung werden diese vor allem in der Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anpassung von Kundenwünschen eingesetzt

 

· Endformstückliste und Gleichteileliste

Teile, die sich in mehreren Varianten nicht ändern, werden hier zu einer künstlichen Baugruppe (Gleichteile) zusammengeführt. Die Gruppe der Gleichteile stellt für die Bedarfsermittlung eine künstliche Stufe dar.

Endformstückliste: enthält Gleichteile und Unterschiedsteile, die eine Variante bestimmen

Gleichteileliste: Liste mit Gegenständen, die mit gleicher Sachnummer und gleicher Menge in mehreren Varianten vorkommen.

 

7.4     Nummernsysteme

 

Eine Nummer kann Ziffern, Buchstaben und Sonderzeichen beinhalten.

 

Aufgaben von Nummern

Mit Hilfe einer Nummer soll ein Objekt erkannt, bezeichnet, angesprochen und eingeordnet werden.

Damit ergeben sich folgende Aufgaben:

· Identifizierung: z.B. Zählnummern, willkürlich festgelegte Nummern. Ein Objekt kann mit der Nummer eindeutig angesprochen werden.

Anforderungen:

            - Eindeutigkeit

            - Beständigkeit

            - möglichst geringe Stellenanzahl

· Klassifizierung (Schlüssel): Man nennt ein Objekt klassifiziert, wenn es mit Hilfe einer Nummer einer Gruppe zugeordnet werden kann.

Anforderungen:

            - zweckorientierte Feinheit der Gliederung

            - Anpassungsfähigkeit

            - Systematik und Übersichtlichkeit

 

Gestaltung von Nummernsystemen

Einen Vorschlag für die Klassifizierung macht die DIN6763.

Folgende Systeme werden eingesetzt:

· Klassifizierungsnummernsystem: hier wird mit Hilfe einer Klassifizierungsnummer ein Teil eindeutig angesprochen. Konsequenz ist eine hohe Anzahl von Nummernstellen

 

· Verbundnummernsystem: es besteht aus stark verbundenen klassifizierenden und zählenden Nummernteilen, wobei die zählenden von den klassifizierenden Nummernteilen abhängen.

 

· Identnummernsystem: keine Klassifizierung vorhanden.

Die zu einem Teil dazugehörende Zeichnung, Stückliste, Arbeitsplan,... sollte sinnvollerweise ebenfalls diese Nummer haben.

· Parallelnummernsystem: ist ein Nummernsystem, bei dem einer Identifizierungsnummer eine oder mehrere, von dieser unabhängige, Klassifizierungsnummer aus eigenständigen Nummernsystemen zugeordnet werden.

 

Anwendung von Verbundnummernsystemen, wenn:

· wenige Klassen erforderlich sind

· die zu klassifizierenden Teile einfach ung trotzdem selbstsprechen sind

· die Klassenmerkmale für die meisten damit arbeitenden Stellen wichtig sind

 

Ein Parallelnummernsystem ist zu empfehlen:

· bei einer größeren Anzahl von Objekten und verschiedenen Klassifizierungsmerkmalen

· wenn verschiedene Klassifizierungen ausgewertet werden sollen

· wenn die Klassifizierungsmerkmale sich ändern können

Der Einsatz von Parallelnummernsystemen nimmt ständig zu. Sie gelten als die derzeit beste Lösung der Numerierung.

 

7.5     Der Arbeitsplan

 

Ein Arbeitsplan beschreibt die technisch richtige und wirtschaftlich zweckmäßigste Reihenfolge der Arbeitsvorgänge zur Fertigung eines Teiles, einer Baugruppe oder eines Erzeugnisses.

Ein eimal erstellter Arbeitsplan ist für die Fertigung bindend und darf von den Mitarbeitern nicht abgeändert werden.

 

Ein Arbeitsplan beantwortet folgende Fragen:

· Welche Arbeitsgänge sind zur Herstellung des Teiles notwendig?

· In welcher Reihenfolge sollen die Vorgänge ablaufen?

· Wo sollen die Arbeitsvorgänge durchgeführt werden? (Angabe der Kostenstelle, bzw. des Arbeitssystems und des Betriebsmittels)

· Mit welchen Mitteln sind die Vorgänge durchzuführen? (Angabe zu den Maschinen, Vorrichtungen, Werkzeugen, Hilfsmitteln,...)

· Welche Lohngruppen sindf ür die Arbeit zu vergüten?

· In welcher Zeit sind die Vorgänge durchzuführen (Angabe der Rüstzeit und Zeit je Einheit)

In verschiedenen Betrieben unterscheiden sich die Inhalte der Arbeitspläne (je nach Fertigungsart, Verwendungszweck) voneinander. Darum hat REFA einen „Maximalarbeitsplan“ entwickelt, der durch Streichung von Feldern auf den jeweiligen Betrieb angepaßt werden kann.


 

 

Arbeitsplangenerierung

Bei der Generierung von Arbeitsplänen übernimmt der Rechner ganz oder teilweise schöpferische Aufgaben. Die vmo Rechner erzugten Daten sind das Ergebnis einer Programm- und Planungslogik, welche vorher vom Anwender (Entwickler) erstellt werden muß.

Vorteile:

· Reduzierung der Planungs- und Erstellzeit

· Reduzierung der Planungskosten

· Erhöhung der Planungsgenauigkeit

· Verbesserung der Dokumentation

 

Arbeitsplanverwaltung

Bei der Arbeitsplanverwaltung wird der Arbeitsplan als auftragneutraler Basisarbeitsplan abgelegt. Bei Abruf des Planes werden die Basisdaten ergänzt. Die EDV-Anlage dient als Medium, in dem große Datenmengen mit hoher Speicherdichte unter Verwendung von Kodier- und Klassifiziersystemen verwaltet und gepflegt werden. Es werden folgende Funktionsbereiche übernommen:

· Änderung an großen Datenbeständen

· Einlesen und Speichern von Arbeitsplänen

· Suchen und Ausgeben von Arbeitsplänen

Das Automatisierungspotential ist dabei niedrig. Bei richtiger Ausnutzung der Möglichkeiten erbringen diese Systeme aber auch Vorteile durch:

· einfacher Änderungsdienst

· formal einheitliche Arbeitspläne

· schnellen Zugriff auf die Arbeitspläne

· relativ hohe Aktualität der Pläne

Insbesondere in Unternehmen mit großem Teileumfang wird der Arbeitsplanverwaltung große Bedeutung beigemessen. Man kann gute Aussagen daraus hervorleiten und unternehmerische Entscheidungen wie Fremdvergabe oder Investitionsvorhaben darauf stützen.

 

 

Programme zur rechnergetützten Arbeitsplanerstellung

Die Arbeitsplanverwaltungssysteme benötigen als Kerstück des Programms eine Datenbank, die die Arbeitsplandaten in geeigneter Form aufnimmt und die Abrufe schnell sicherstellt. Mit einer bedienerfreundlichen Benutzeroberfläche zur Eingabe neuer und zur Abfrage gespeicherter Daten versehen sind diese Systeme in der Regel bereits komplett ausgestattet. Als weiterer Komfort sind, insbesondere bei stanardisierten Arbeitsplanverwaltungssystemen diverse Module (z.B. Zeitberechnungen) angekomppelt bzw. bereits integriert.

 

Arbeitsplanverwaltungssysteme lassen sich in drei Kategorien gliedern:

· Programme in konventioneller Programmertechnik in den sog. höheren Programmiersprachen (z.B. C, COBOL, FORTRAN). Bei ihenen ist eine Programm-Modifikation nur über die Änderung von Programmbefehlen möglich.

 

· Programme, die in Erweiterung der konventionellen Art auf variabel ausgelegte Entscheidungstabellen zugreifen können, und somit ohne großen Änderungsaufwand im Programmcode an geänderte Planungsbedürfnisse angepaßt werden können.

 

· Systeme der künstlichen Intelligenz (KI), der augenblicklich höchsten Stufe der Programmiertechnik für Arbeitsplanungssysteme. Hierbei handelt es sich um Programmiersysteme, die aus einem internen gespeicherten Wissen Schlußfolgerungen ziehen und damit optimale Planungsergebnisse erzielen können. Die Ausführungsregeln sind nicht mehr fest programmiert, sondern weitgehend frei und unstrukturiert in einer Wissensbasis abgelegt. Durch Erweiterung der Wissenskomponente läß sich jederzeit die Systemlogik erweitern.

 

7.6     Arbeitsplatz- und Kostenstellenverwaltung

Die Kapazitätsbestandsdaten von Kostenstellen, Arbeitsplätzen und Betriebsmittel werden für die Termin- und Kapazitätsauslastungsrechnung benötigt.

Kostenstellen sind bei Einzelfertigern oft nur bis auf Abteilungsebene gegliedert. Bei Serienfertigern wird bis zur Arbeitsplatzebene weiter aufgespalten.

 


8     MANAGEMENT-METHODEN

 

Management: Leitung eines Unternehmens

 

Ein Unternehmen ist nur dann wirtschaftlich zu führen, wenn der Informationsaustausch optimal erfolgt. Er soll nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten funktionieren. Ein Mitarbeiter kann nur dann beste Arbeitsergebnisse erzielen, wenn er über alle notwendigen Informationen bezüglich seiner Aufgabenstellung verfügt.

Dies allein reicht aber heute nicht mehr aus, der Mitarbeiter will über seinen speziellen Arbeitsbereich hinaus wissen, was im Unternehmen insgesamt geschieht. Diese arbeitsplatzübergreifenden Inormationen sollte man allen Mitarbeitern zukommen lassen.

Dies bedeutet jedoch nicht, daß alle Informationen an alle weitergegeben werden sollen oder müssen (Überinformation ist auch schlecht). Es herrscht jedoch in österreichischen Unternehmen vielfach ein erhebliches Informationsdefizit. Aber nur ein gut informierter Mitarbeiter ist bereit und in der Lage, sein Unternehmen auch nach außen erfolgreich zu vertreten. Das vielfach geforderte und sicherlich für den Erfolg des Unternehmens notwendige „WIR-Gefühl“ läßt sich nur erreichen, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, umfassend informiert zu sein.

 

Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, gibt es sogenannte Management-Methoden.

 

Man unterscheidet:

            - Management by Objectives -MbO

            - Management by Exception -MbE

            - Management by Delegation - MbD

            - Management by Systems - MbS

            - Management by Motivation - MbM

 

8.1     Management by Objectives: „Führung durch Zielvereinbarung“

Die Zielvereinbarung gilt demnach als vorherrschende Führungsfunktion. Die obersten Unternehmensziele werden in Zwischen- und Unterziele aufgespalten. Entscheidend ist, daß die Ziele nicht von oben (Unternehmensleitung) vorgegeben, sondern gemeinsam entwickelt und formuliert werden.

Voraussetzung sind für alle Mitarbeiter eindeutig abgegrenzte Aufgabenbereiche, die eigenverantwortlich und selbständig auszuführen sind. Die für die Zielerfüllung notwendigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten müssen den Mitarbeitern übertragen werden. Die Kontrolle beschränkt sich allein auf die Zielerfüllung, nicht auf Einzelmaßnahmen.

Die für Management by Objectives sinnvolle Organisationsform ist die Spartenorganisation (Kombination aus Ein- und Mehrlinienmodell).

 

Die Aufgaben des Vorgesetzten liegen in der Abgrenzung der Aufgabenbereiche, in der gemeinsamen Zielfestlegung, in der Kontrolle der Zielerfüllung und der eventuellen Hilfestellung bei der Erreichung der Zielvorgaben. Da Rückfragen beim Vorgesetzten möglichst unterbleiben sollten, wird sich die Hilfestellung allerdings nur auf besondere Fälle beschränken.

Schwierigkeiten ergeben sich in der Praxis aus der Koordination der jeweiligen Zwischen- und Unterziele der einzelnen Bereiche und Abteilungen, darüber hinaus aus der Zielformulierung, wenn diese ungenau oder gar falsch ist.

 

Formulierung der Ziele:

 

·       Ableiten und Vereinbaren der Jahresziele

                        - Zuständigkeiten / Instandhaltungsziele

                        - Ziele / Gestaltungsziele

·       Monatlich: Formulieren der Monatsziele

                        - Festhalten des Nichterledigten aus dem Vormonat

                        - Festhalten des Nichterledigten aus den Jahreszielen

·       Monatlich oder jedes Quartal:

                        - Besprechen der Ziele und Resultate mit den Vorgesetzten

·       Einmal im Jahr:

            Mitarbeitergespräch anhand

                        - des Stellenbildes und Zuständigkeiten / Instandhaltungsziele

                        - der Jahresziele

                        - der 12 Monatsziele

 

Zuständigkeiten:

            - werden aus dem Stellenbild abgeleitet

            - sind aufgabenorientiert

            - sind repetitiv

            - sind standards of performance

 

Ziele:

            - werden aus Oberzielen und Projekten abgeleitet

            - sind planungs- und projektorientiert

            - sind innovativ

 

 


                                                                                              Unternehmensziele

 

 

 

 


                                                                                              Abteilungs- oder Bereichsziele

 

 


                                                                                              Individuelle Ziele

 

- Das Festlegen von Unternehmenszielen ist ein unternehmenspolitischer Entscheid

 

- Aus jedem Unternehmensziel lassen sich viele Bereichs- oder Abteilungsziele ableiten.

 

- Aus der Vielfalt der Bereichs- oder Abteilungsziele muß eine Auswahl getroffen werden (Schwerpunktbildung, Prioritäten). Die Ziele der einzelnen Abteilungen müssen aufeinander abgestimmt sein.

- Das Ableiten von Zielen sollte nach Möglichkeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam vorgenommen werden (--> Zielvereinbarungsgespräch).

 

Der Zielformulierungsprozeß ist nie abgeschlossen. Ein MbO-System muß diesen steten Entwicklungsprozeß in Gang bringen und unter Kontrolle halten.

 

Es gibt 10 Grundsätze für eine erfolgreiche Führung durch Zielvereinbarung

 

1. Klarheit über die Grundidee (Philosophie) des Systems der Führung durch Zielvereinbarung.

2. Angepasste Hilfsmittel (Checklists, Formulare, Arbeitstechnikhandbuch

3. Notwendigkeit von Zielen und deren Netzwerkcharakter erkennen

4. Durchsetzung der Überprüfbarkeit von Zielen

5. Realistische und erreichbare Ziele

6. Zeitspannen innerhalb der Ziele erkennen

7. Zielvereinbarung statt Zielsetzung

8. Bereitschaft, Ziele anzupassen oder zu ändern

9. Institutionale Überprüfungen und Besprechungen

10. Führung durch Zielvereinbarung deckt viel, aber nicht das ganze Spektrum der Führung ab.

                                              

 

 

8.2     Management by Exception -MbE

bedeutet Führung durch Eingriff im Ausnahmefall und Abweichungskontrolle oder Führung durch Entscheidung in Ausnahmesituationen.

 

Im Vordergrund dieses Führungsmodells steht die Führungsfunktion Entscheiden. Der Vorgesetzte soll nicht mehr alles selbst entscheiden, sondern seine Entscheidungskompetenz auf wesentliche Vorgänge beschränken. Dies bedeutet, daß die Entscheidungsbereiche eindeutig abzugrenzen sind.

 

Die Zielvorgaben, die es auch hier gibt, werden mit gewissen Bandbreiten versehen, der Mitarbeiter hat also einen Ermessensspielraum. Solange sich die Entscheidungen in diesem Bereich bewegen, wird der Vorgesetzte nicht eingeschaltet.

 

Auch bei MbE sind die Aufgabenbereiche, die selbständig zu bearbeiten sind, eindeutig festzulegen.

 

Wichtig für MbE ist ein umfassendes Informationssystem und die generelle Einführung des SOLL-IST-Vergleiches.

 

Probleme ergeben sich in der Praxis, wenn diese Voraussetzungen nicht in ausreichender Form vorliegen oder die Mitarbeiter den Ermessensspielraum falsch einschätzen.

 

8.3     3. Management by Delegation - MbD

bedeutet Führung durch Entscheidungszuständigkeit bzw. Führung durch Aufgabendelegation.

 

Im Vordergrund steht die Führungsfunktion Entscheiden in Verbindung mit den Funktionen Realisieren, Kontrolle und Informationsaustausch. Voraussetzung ist wiederum ein eindeutig abgerenzter Aufgabenbereich mit Übertragung der notwendigen Zuständigkeiten (Kompetenzen) und der daraus abgeleiteten Verantwortlichkeit für das eigene Handeln.

Als Organisationsform eignet sich am besten eine hierarchisch abgestufte Unternehmens-organisation, beispielsweise eine Stab-Linien-Organisation.

 

Unterschieden wird in Handlungs- und Führungsverantwortung.

Die Führungsverantwortung liegt immer beim Vorgesetzten, die Mitarbeiter verfügen ausschließlich über Handlungsverantwortung (Sachaufgaben). Vorgesetzte haben neben ihrer Führungsverantwortung regelmäßig auch in bestimmten Bereichen Handlungsverantwortung.

Der Mitarbeiter darf nicht ihm übertragene Zuständigkeiten an den Vorgesetzten zurückgeben, bespielsweise indem er sein Einverständnis zu einer bestimmten Maßnahme einholt. Der Vorgesetzte darf dagegen nicht in den Zuständigkeitsvereich seiner Mitarbeiter eingreifen, es sei denn, es handelt sich um außergewöhnliche Fälle oder schwerwiegendes Fehlverhalten.

 

Als Hilfsmittel dieses Führungsmodells ist die genaue Stellenbeschreibung unverzichtbar.

Die Probleme liegen darin begründet, daß dieses Modell sehr schnell zu formalistisch und zu schematisch ausgestaltet ist. Ermessenspielräume gibt es nicht, oder sie sind ungenau umrissen.

 

 

Neben diesen drei gängisten Varianten der „Management by ...“-Modelle gibt es noch neuere Lösungsansätze:

 

8.4     Management by Systems - MbS: Führung durch systemorientierten Ansatz

Im Vordergrund steht das Gesamtunternehmen und seine Beziehung zur Umwelt. Alle Bereiche eines Unternehmens sind ja nicht um ihrer selbst willen vorhanden, sondern sollen der Erstellung von Produkten und/oder Dienstleistungen und deren Absatz dienen. Ziel ist die Problemlösung der Kunden.

 

Im Vorderungrund von MbS steht die Führungsfunktion Realisieren, mit dem Teilbereich Organisation.

Das Unternehmen wird netzwerkartig augeteilt und in Systeme gegliedert.

 

Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung dieses Modells sind eindeutig festgelegte Aufgabenbereiche, die Vorgabe von Zielen (MbO), die ergebnisorientiert sind, sowie eine umfassende Kooperation aller Bereiche und Abteilungen.

 

8.5     Management by Motivation - MbM: Führung durch Bedürfnisbefriedigung

Auch das ist ein Modell aus neuerer Zeit mit Berücksichtigung psychologischer Erkenntnisse. Im Vordergurnd von MbM steht die Führungsfunktion Realisieren mit dem Teilbereich Planung/Betriebssoziologie).

 

Der Erfolg eines Unternehmens läßt sich durch Rationalisierung in dem einen oder anderen Bereich sicherlich noch steigern, insgesamt gesehen dürften jedoch kaum noch große Möglichkeiten bestehen. Ein entscheidender Ansatzpunkt zur Leistunssteigerung liegt in der Leistungsbereitschaft der einzelnen Mitarbetier. Dazu muß man deren Motive (Beweggründe) kennen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, daß der Mitarbeiter sich mit seiner Arbeit, seinem Aufgabenbereich und dem Unternehmen insgesamt identifiziert, wird eine erhebliche Leistungssteigerung die Folge sein. Je höher die Zufriedenheit mit der ausgeübten Tätigkeit ist, desto höher ist auch die Arbeitsproduktivität.

 

Die Einführung dieses Führungsmodells ist zugegebenermaßen nicht ganz einfach und auch nicht kurzfristig zu realisieren (längerfristiges Zukunftsmodell). Voraussetzung ist der Partnerschaftsgedanke im Unternehmen und die Ausschaltung von Rivalitäten der Mitarbeiter und Abteilungen untereinander.

Unabdingabr sind auch umfassende Informationen und Mitspracherechte, womit sich der Kreis zum Beginn der Managementmodelle schließt. Daneben sollte ein modernes Leistungsbewertungs- und Entgeltsystem eingeführt werden.

 


9     INTERVIEWTECHNIKEN und Ideenfindung

9.1     INTERVIEWTECHNIKEN

9.1.1     mündliche Befragung (Interview)

Normalerweise wird bei einem Interview eine Person befragt, doch es kann manchmal sinnvoll sein gleichzeitig zwei oder mehr Personen zu befragen (Vorsicht: Gefahr der Diskussion, Übergang in einen Workshop). Grundsätzlich soll ein Interview nur durch einen Befrager durchgeführt werden, da es sonst zu einem Verhör gleicht. Interviews sollen nicht länger als 30 Minuten dauern.

 

9.1.1.1     Interviewort

Das Interview soll in einer vertrauten Umgebung des Befragten stattfinden, da hier Blockaden am ehesten zu lösen sind. Außerdem benötigt der Befrage häufig Berichte, Unterlagen, ... auf die er während der Befragung zu seiner Rechtfertigung verweisen kann. Das Interview sollte aber unter Ausschluß der Kollegen geführt werden (4 Augen Gespräch), da die Anwesenheit von Kollegen die Auskunftbereitschaft stark einschränken kann.

 

9.1.1.2     Dokumentation

Der Erheber muß Aufzeichnungen während des Interviews machen. Bei jeder technischen Art der Aufzeichung (zB: Diktiergerät) wird der Befragte weniger offen sprechen und möglicherweise wichtige Aussagen vorenthalten. Im Sinne einer offenen und kooperativen Zusammenarbeit hat es sich bewährt, das Interviewprotokoll am Ende dem Befragten zur Einsichtnahme vorzulegen. Dadurch können schwerwiegende Mißverständnisse korrigiert werden.

 

9.1.1.3     Formen

· standardisiertes Interview:

Es liegt ein Fragebogen vor. Der Vorteil ist, daß Anzahl und Inhalt der Fragen, sowie Formulierung und Reihenfolge vorgegeben ist (Ziel: vergleichbare Antworten verschiedener Personen).

 

· halbstandardisiertes Interview:

Enthält einen fixen Themenblock sowie ein flexibles Fragenschema.

 

· nicht standardisiertes Interview:

Dem Frager liegt lediglich ein Interviewleitfaden vor, der nur als Gedächtnisstütze verwendet wird.

 

9.1.1.4     Intensitäten

Man unterscheidet in

            · weiche

            · neutrale

            · harte

Befragung.

 

Das weiche Interview dient zur Einleitung und zum Ausklang um ein kooperatives Gesprächsklima aufzubauen. Das harte Interview ist durch schnelle Abfolge der Fragen und durch ständigen Druck auf den Befragten gekennzeichnet (= Verhör). Es soll verhindert werden, daß der Befragte seine Antwort auf Verträglichkeit mit früheren Antworten prüfen kann.

 

9.1.1.5     Aufbau eines Interviews

 

Einleitungsphase: weiche Befragung

Ziel:   - kooperatives Gesprächsklima

          - Verunsicherungen abbauen

                       

Sachliche Erhebungsphase: neutrale bzw. kurzfristig harte Befragung

Ziel:   - Informationen erheben

          - Klarheit über die Probleme bzw. Ursachen

          - Lösungsvorstellungen herausfinden

          - Bewertung

 

Ausklangphase: weiche Befragung

Ziel:   - entspannen

          - Sympathie pflegen

 

 

9.1.2     schriftliche Befragung (Fragebogen)

Die schriftliche Befragung entspricht im Grunde einem standardisiertem Interview. Bei schriftlicher Befragung kann man zwischen geschlossen und offenen Fragen unterscheiden. Bei geschlossenen Fragen stehen dem Befragten einige Antwortmöglichkeiten offen (zB: ja, nein, viel, mittel, wenig). Der Vorteil liegt darin, daß so die Auswertung erheblich erleichtert wird. Die offene Befragung verleitet dazu, die Fragen nur oberflächlich zu beantworten.

 

Fragebogen erweisen sich besonders geeignet wenn:

· viele Personen befragt werden sollen

· es sich um quantitative Sachverhalte handelt (zB: Befragung dient zum Zählen

· sensitive (empfindliche, reizbare) Inhalte behandelt werden, da bei Fragebögen Anonymität hergestellt wird und somit eher ehrliche Antworten zu erwarten sind

 

Schriftliche Befragungen eignen sich aufgrund des großen Vorbreitungsaufwandes erst ab einer Mindestzahl von 10 - 20 Befragten.

 

9.1.3     Panelbefragung

Bei der Panelbefragung werden Interviews in regelmäßigen Zeitabständen mit den gleichen Personen durchgeführt. Ziel der Panelbefragung ist, die Änderung der Meinung festzustellen.

 

9.2     IDEENFINDUNG (Kreativitätstechniken)

 

Kreative Ideen - also neue, unkonventionelle Ideen - entstehen wenn vorhandenes Wissen und Erfahrungen in bisher unbekannter Weise kombiniert werden. Das Ziel der Kreativitätstechniken ist, die vorhandenen Denkmuster und Ansätze zu durchbrechen und denkpsychologische Blockaden aufzuheben.

Fast alle Kreativitätstechniken werden stets von Gruppen ausgeführt, da man so das Wissen mehrerer Personen nützen kann. Dadurch wird das Problem von mehreren verschiedenen Standpunkten aus betrachtet.

 

9.2.1     Brainstorming

Brainstorming ist die bekannteste und am häufigsten angewendete Technik zur Ideenfindung.

 

Vorgehensweise:

1. Team bilden:         

            · 1 Moderator

            · 5-7 Teilnehmer (Fachmänner und -laien)

            · 1 Protokollant

Es wäre von Vorteil wenn die einzelnen Teilnehmer über möglichst unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. Weiters muß beachtet werden, daß die Teilnehmer nicht aus zu unterschiedlichen Hierarchiestufen eines Unternehmens kommen, da sonst das Vorgesetzten-Untergebenen Verhältnis Blockaden hervorrufen könnten.

 

2. Regeln verlautbaren:

· Die neuen Ideen dürfen während des Brainstormings weder kritisiert noch bewertet werden. Es soll damit verhindert werden, daß der Ideenfluß und die Kreativität nicht unterbrochen bzw. blockiert werden (d.h. vermeiden von Killerphrasen wie zB: „das funktioniert nicht“, „die Versuche haben gezeigt“, „wenn die Idee so gut ist, warum hat es noch keiner so gemacht“, „ich als Fachmann ...“)

· Es gilt: Quantität vor Qualität - es sollen so viele Ideen als möglich entwickelt werden.

· Die Ideen aller Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Es gibt kein Urheberrecht

· Erzeugung möglichst außergewöhnlicher Ideen. Die Teilnehmer sollen ihrer Phantasie freien Lauf lassen

            · unbegrenzte Spontanität

 

3. Dauer: ungefähr 15-20 Minuten. Es müssen alle Ideen aufgeschrieben werden (zB: auf Kärtchen). In dieser Zeit können ca. 50-100 neue Ideen entwickelt werden.

 

4. Der Moderator hat darauf zu achten, daß die Regeln eingehalten werden und in auftretenden Pausen versuchen den Ideenfluß wieder anzuregen.

 

9.2.2     Methode 635

(Methode 635 = 6 Teilnehmer - 3 Ideen - 5x weitergeben)

Die Methode 635 wurde aus dem Brainstorming entwickelt und zeichnet sich durch eine höhere Weiterentwicklung der Ideen aus. Die Ideen werden schriftlich festgehalten und weitergereicht. Die Grundideen werden systematisch vertieft. Dadurch ist die Menge der produzierten Ideen zwar geringer, aber die Ideen sind wesentlich konkreter als beim Brainstorming.

 

Vorgehensweise:

1. Team bilden:

            6 Teilnehmer

 

2. Regeln:

Jeder Teilnehmer schreibt im ersten Durchgang seine 3 besten Ideen in die Kopfzeile. Danach wird das Blatt 5x weitergegeben und es soll versucht werden, aufbauend auf den vorliegenden Gedanken weitere 3 Ideen zur Problemlösung hinzuzufügen. Die 3 neuen Ideen sollen sich möglichst an die aufgezeichneten Ideen anlehnen und diese weiterentwickeln. Fällt jemanden nichts mehr neues zu den vorangegangenen Ideen ein, so kann er 3 komplett neue Ideen hinzufügen.

 

3. Dauer:

Folgende Zeitvorgaben haben sich als geeignet erwiesen:

          1. Runde:             5 Min.

          2. Runde:             6 Min.

          3. Runde:             7 Min.

          4. Runde:             8 Min.

          5. Runde:             9 Min.

          Summe:            35 Min.

 

9.2.3     Kombination von Brainstorming und der Methode 635

Wegen der Weiterentwicklung von Ideen eignet sich die Methode 635 besonders zum Weiterentwickeln von Ideen, die durch das Brainstorming gewonnen wurden. Die besten und vielversprechendsten Ideen des Brainstormings werden in die Kopfzeile der Blätter eingetragen. Dadurch können diese vertieft und spezifiziert werden.

 

9.2.4     CNB - Methode

(Collective Notebook = gemeinsames Notizbuch)

Beim Brainstorming oder der Methode 635 war Spontanität gefragt. Bei der CNB-Methode dehnt man die Phase der Ideensammlung auf einen längeren Zeitraum aus (zB:  4 Wochen). Jeder Teilnehmer erhält ein kleines Notizbuch, in dem er das anstehende Problem beschrieben ist und in das er alle seine Gedanken und Ideen einträgt.

 

Es kann darin

            · neue Ideen hinzufügen

            · das Problem neu definieren

            · Lösungsansätze und Verweise zur Fachliteratur anführen

 

Während der gesamten Dauer der Aufschreibung ist jedes Gruppenmitglied auf sich selbst gestellt und am Ende wertet der Initiator die verschiedenen Ergebnisse aus.

Der Vorteil der CNB-Methode ist, daß man nicht ständig die notwendigen Spezialisten an einen Tisch bringen muß (Problem der Terminvereinbarung) und daß Vorschläge sehr vertieft und gründlicher überlegt werden können.

Eine andere Möglichkeit wäre das CNB-Notizbuch täglich herumzureichen, so daß ständig ein anderer seine persönlichen Gedanken einträgt.

 

9.2.5     Synektik

Die Technik der Synektik (= Zusammenfügen) versucht, die unterbewußt ablaufenden Denkprozesse zu simulieren. Durch Konfrontation unabhängiger Strukturen soll eine Verknüpfung gefunden werden, die eine Lösung des Problems darstellen kann.

 

Dazu muß die Synektikgruppe das Problem zum Zwecke der Verfremdung in andere Bereiche (zB: Natur, Politik, Soziologie,...) übertragen. Dann versucht man anhand dieser Übertragung die Funktionen, Eigenschaften, ... des Objekts zu analysieren. Die gefundenen Teilstrukturen des Objekts werden mit dem Problem in Verbindung gebracht und es werden Lösungsansätze erarbeitet. Die entwickelten Lösungsansätze werden danach von Fachleuten auf ihre Realisierung überprüft.

 

Bsp.: lösbare Rohrverbindung Þ Verfremdung: Blutegel in der Natur Þ Saugrüssel wird analysiert Þ Eigenschaften: Vakuum, Druck, Warze, fest umschließen Þ Ansätze in die Technik zurücktransferieren

 

9.2.6     Morphologische Analyse

Die morphologische Analyse ist zur Lösungsfindung von komplexen Problemen geeignet. Ziel der ist das vollständige Erfassen des Problems und die Ableitung aller möglichen Lösungen für ein vorgesehenes Problem.

 

Vorgangsweise:

1. Analyse des Problems, Formulierung des Problems

2. Ermittlung aller Einflußgrößen

3. Ermittlung aller Ausprägungen

4. Eintragung in einer Matrix. Theoretisch ist jede Kombination von den Kombinationen und Einflußgrößen eine mögliche Lösung.

5. Beurteilung der Matrix und Einzeichnung des Linienzuges

 

Man sollte nicht mehr als 10 Einflußgrößen wählen, da schon bei einer 5x5 Matrix theoretisch 55=3125 Möglichkeiten ergeben.

 

Beispiel:

Gestaltung eines Förderungsseminars:

Zielgruppen - Seminarstil - Unterlagen - räumliche Bedingungen - stoffliche Schwerpunkte - Zeitpunkt - Teilnehmerzahl - Seminarort - Referenten

 

                                               Ausprägungen

 

 


1

2

3

4

5

Seminarziel

Weiterbildung

Grundwissen

Erfahrungs-austausch

Problem-lösungen

Motivierung

Stofflicher

Schwerpunkt

Arbeitstechnik

Kreativitäts-techniken

Führungsstil

Sachthemen

 

Seminarstil

Einzelvortrag

Team-Teaching

Plenums-diskussion

Gruppen-diskussion

Gruppen-arbeit

Unter-bringung

Erholungs-zenter

Hotel

Berghütte

Zeltplatz

keine

Referenten

externe Spezialisten

interne Spezialisten

eigene

Mitarbeiter

professionelle Lehrkräfte

Vorstands-mitglied

 

    Einflußgrößen

 

 


10     ISO 9000

 

- Qualitätsmanagementsystem

- Führungsinstrument des oberen Managements

- derzeit eine Modeerscheinung

- weder ein Schlagwort noch ein Wundermittel

 

 

10.1     Warum braucht man ein QM-System?

10.1.1     Definition von Qualität

Die Qualität ist definiert als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, die bezüglich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse erfüllen soll.

 

In der heutigen Zeit wird die Qualität vom Kunden festgelegt.

 

10.1.2     QM-System

Unter QM-System versteht man die aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltungen, die zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander und zur einheitlich gezielten Planung, Umsetzung und Steuerung dieser Aktivitäten notwendig sind.

Ein QM-System kann man sich auch als ein System vernetzter Regelkreise vorstellen.

 

10.1.3     Vorteile eines QM-Systems

 

10.1.3.1     externe Nutzen

- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

- Marketing- und PR Vorteile

- Absicherung bei Produkthaftungsfällen

- weltweite Anerkennung

- Verminderung von Kundenaudits (= Kundenüberprüfungen)

- QM - System ist für viele Produkte Voraussetzung für das CE - Kennzeichen (Einhaltung der europäischen Normen)

- Kundenzufriedenheit

- Transparenz

 

10.1.3.2     interne Nutzen

- Führungsinstrument des obersten Management

- Nachvollziehbarkeit

- Transparente und straffe Aufbau- und Ablauforganisation

- Früherkennen von Störfaktoren

- Senkung des Fehlleistungsaufwandes

- Verbesserung der Kommunikation und des Betriebsklimas

- Kostenersparnis

- strukturiertes Vorgehen

 

10.1.4     Folgen mangelhafter Qualität

- Mängel werden im Durchschnitt 10-20 Personen (Kunden) weitererzählt

- 90% der Kunden meiden Lieferanten mit schlechten Erfahrungen

- nur 4% der Kunden beschweren sich

- es bedarf 5-10 positiven Erfahrungen um 1 schlechte Erfahrung zu vergessen

- in Produkthaftungsfällen Schadensersatzzahlungen

 

10.1.5     Produkthaftung

Unter Produkthaftung versteht man die Verpflichtung des Herstellers zum Ersatz eines, durch ein fehlerhaftes Produkt, entstandenen Schadens. Im allgemeinen gilt die Produkthaftung 10 Jahre. Es wird nur das fehlerhafte Produkt betrachtet, wobei es unerheblich ist wer diesen Schaden verursacht hat (Lieferant, eigener Fehler). Die Haftung ist nur dann auszuschließen, wenn es dem Hersteller gelingt zu beweisen, daß der Fehler zum Zeitpunkt des in Verkehrbringens noch nicht vorhanden war. Ein QM-System kann diesen Nachweis erbringen

 

10.1.6     weitere wichtige Gründe für QM-System

· Da weltweit die Binnenmärkte der einzelnen Staaten immer mehr zu einem großen Welthandelsmarkt verschmelzen (zB: EU), versuchen die Regierungen einerseits durch die jeweilige Landessprache und andererseits durch Normenbarrieren ihre Firmen bei öffentlichen Vergaben zum Zug kommen zu lassen. In der letzten Zeit hat sich dabei herausgestellt, daß beispielsweise in Österreich bei staatlichen Ausschreibungen immer öfter ISO 9000 bei den Firmen gefordert wird. Somit kann der österreichische Markt sich derzeit vor zB: Konkurrenz aus dem ehemaligen Ostblock schützen.

 

· Es hat sich gezeigt, daß jene Firmen (zB: Mercedes, IBM, Sony, ...) am Markt bestehen, deren Kunden mit den Produkten zufrieden sind. Um die zufriedene Kunden zu haben muß man gute Qualität produzieren.

 

· QM-System kostet natürlich Geld (z.B.: Einführungskosten und laufende Kosten). Diesem Aufwand stehen aber Kosteneinsparungen (z.B.: keine falschen Bestellungen mehr durch geregelte Abläufe, Ausschußkosten durch oftmaliges Prüfen um 30% verringern, ...) und höhere Kundenzufriedenheit gegenüber. In Summe kann ein QM-System einem Unternehmen einen Gewinn bringen.

 

10.2     Grundsätze der ISO 9000

1. Qualität wird durch den Kunden definiert (Kunde = Soll, Produkt = Istzustand; ständige Angleichung notwendig Þ Kundennähe!)

 

2. Qualität muß in jeder Phase produziert und kontrolliert werden (es nützt nichts, wenn man am Ende versucht durch oftmaliges Kontrollieren die Qualität zu steigern)

 

3. Die Qualität soll kontinuierlich verbessert werden.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


10.3     Aufbau der ISO 9000

 

Die ISO 9000 enthält drei Normen für unterschiedliche Betriebstypen:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Die ISO 9001 ist die umfassenste Norm, da sie alle Bereiche eines Unternehmens abdeckt. Sie enthält daher alle 20 Elemente. Die ISO 9002 trifft für alle Firmen ohne Konstruktion und Design zu (d.h. ISO 9002 ohne Designlenkung). Die ISO 9003 wird nur auf Prüflabors angewendet (d.h. ISO 9003 ohne Designlenkung, Beschaffung, Prozeßlenkung und Wartung)

 

 

Nr

QM - Element nach ISO 9001

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

1

Verantwortung der Leitung

+

+

0

2

QM - System

+

+

0

3

Vertragsprüfung

+

+

+

4

Designlenkung

+

-

-

5

Lenkung der Dokumente und Daten

+

+

+

6

Beschaffung

+

+

-

7

Lenkung vom Kunden beigestellten Produkten

+

+

+

8

Kennzeichung und Rückverfolgbarkeit von Produkten

+

+

0

9

Prozeßlenkung

+

+

-

10

Prüfung

+

+

0

11

Prüfmittelüberwachung

+

+

+

12

Prüfstatus

+

+

+

13

Lenkung fehlerhafter Produkte

+

+

0

14

Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

+

+

0

15

Lagerung, Verpackung, Konser. Und Versand

+

+

+

16

Lenkung von Qualitätsaufzeichungen

+

+

0

17

Interne Qualitätsaudits

+

+

0

18

Schulung

+

+

0

19

Wartung

+

+

-

20

Statistische Methoden

+

+

0

 

Legende:         + ... volle Anforderung                       

                        0 ... weniger streng

                        - ... Element kommt nicht vor

 

Das ISO 9000 Zerfifikat erhält man durch ein Systemaudit (=Überprüfung des QM-Systems auf seine Funktionalität).

 

10.4     wichtige Elemente

10.4.1     Nr. 2: QM - System

siehe auch Seite 3; Struktur der Dokumentation:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


10.4.2     Nr. 5: Lenkung von Dokumenten

- Prüfungs- und Genehmigungsregelungen

- Vorgehensweise bei Änderungen

- Vorschriften zur Gestaltung einer Arbeitsanweisung:

            · Bezeichnung                                   z.B.: Prüfanweisung

            · Dokumentnummer                          eindeutig!

            · Revisionsstand                               min. mit Datum

            · Blatt ... von ...

            · Geltungsbereich

            · Verteiler

            · Erstellt: Name, Datum, Unterschrift

            · Überprüft / genehmigt

 

10.4.3     Nr. 10: Prüfungen

· Eingangsprüfung:

            Nur einwandfrei zugelieferte Produkte dürfen weiterverarbeitet werden

· Zwischenprüfung

            Prüfungen laut Prüfanweisungen durchführen

· Endprüfung:

            = Nachweis der Erfüllung der festgelegten Qualitätsforderungen

 

Aufzeichungen und Nachweis über durchgeführte Prüfungen

 


11     Führungsstile

Unter Führungsstil versteht man die Form der Personalführung, die von den Führungskräften ausgeübt wird, um ein bestimmtes, auf das Unternehmensziel gerichtetes, Arbeitsverhalten der allen Mitarbeitern zu erreichen. Der Führungsstil ist abhängig von der Aufbauorganisation. Zwischen dem Führungsstil und der Führungsstruktur besteht eine Wechselwirkung.

 

11.1     Arten der Führungsstile

 

 

11.1.1     autoritärer Führungsstil

Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an. Die Untergebenen führen aus ohne etwas zu hinterfragen (zB: Bundesheer). Zudem haben die Untergebenen einen hohen Respekt vor dem Vorgesetzten. Von der Unternehmerseite her gesehen ist er ein sehr bequemer Führungsstil, nicht weil der Vorgesetzte weniger Arbeit hat, sondern weil es dem Vorgesetzten erspart bleibt, bei Diskussionen auf Argumente der Mitarbeiter einzugehen.

 

11.1.2     patriarchalischer Führungsstil

Der Vorgesetzte entscheidet und ist bemüht, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet. Die Untergebenen können Rückfragen stellen - doch an der Entscheidung wird sich nichts mehr wesentlich ändern.

 

11.1.3     beratender Führungsstil

Hier entscheidet der Vorgesetzte, er gestattet jedoch Fragen der Mitarbeiter zu seinen Entscheidungen, um durch die Beantwortung der Fragen deren Akzeptierung zu erreichen.

 

11.1.4     kooperativer Führungsstil

Beim kooperativen Führungsstil informiert der Vorgesetzte seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen. Die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft.

11.1.5     partizipativer Führungsstil

Hier entwickelt die Gruppe Vorschläge. Aus der Zahl der gemeinsam gefunden und akzeptierten Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung.

 

11.1.6     demokratischer Führungsstil

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen.

 

 

11.2     Welcher Führungsstil wird am häufigsten angewendet?

Die Frage welcher Führungsstil in einem Unternehmen angewendet wird, ist sicherlich nicht genau festzulegen. Die beiden extremsten Führungsstile (autoritäre und demokratischer) wird es selten geben. Im Alltag werden eher die Mischformen am häufigsten vorkommen, da somit einerseits ein gutes Betriebsklima hergestellt wird und anderseits der Chef den nötigen Respekt erhält.

 

Weiters hängt der Führungsstil sicherlich vom jeweiligen Chef und von der Qualifikation der Mitarbeiter (älterer Chef Þ eher autoritärer Führungsstil; in einer Produktion eher autoritärer Führungsstil, hingegen in einer Controllingabteilung, in der die meisten Mitarbeiter Akademiker sind, wird eher eine kooperativer Führungsstil geeignet sein).

Im Rahmen des Lean - Managements wird versucht, möglichst wenige Führungsebenen in der Firmenstruktur zu haben, sodaß die Entscheidungen durch die Mitarbeiter gefällt werden (dadurch wird sich eher ein kooperativer Führungsstil mehr eignen).

Im Sinne eines guten Betriebsklimas sollte man grundsätzlich keine einsamen Entschlüsse von oben machen. Es sollte auf den Rat und die Vorstellungen der Mitarbeiter Rücksicht genommen werden.

 

In jedem Fall wird ein Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn es von einer starken Unternehmensspitze gelenkt wird, die es versteht, mit allen Mitarbeitern ein brauchbares Einvernehmen und ein zielentsprechendes Zusammenwirken herzustellen.

 


 

11.3     Führungsstrukturen

Wenn man bestehende Führungsstrukturen analysiert, so stößt man des öfteren auf folgende Einflußfaktoren:

 

 

· historische Entwicklung:

Häufig ist die historische Entwicklung hauptschuldig an der unzweckmäßigen Führungs-struktur. Die Struktur entwickelte sich im Laufe der Zeit und wurde selten komplett neu überdacht. Einmal gewählte Leitungskonzepte werden nicht den ständigen Anforderungen angepaßt. Als historisch gewachsen gelten auch jene Führungsstrukturen, die durch Fusionen enstanden sind.

 

· Größe des Unternehmens:

Die Unternehmensgröße wirkt sich meist durch viele Ebenen der Führungsstruktur aus.

 

· Branchenzugehörigkeit:

Diese hinterläßt bei den Führungsstrukturen deutliche Spuren (z.B.: Bei Banken wird die große Verantwortung auf einen Direktor verteilt; bei Industrieunternehmen wird die Verantwortung eher auf die Märkte/Produkte verteilt).

 

· Eigentumsverhältnisse:

Die Eigentumsverhältnisse bestimmen bei den meisten kleineren und mittleren Unternehmen die Machtverhältnisse (z.B.: Ein - Mann - Betrieb).

 

· Rechtsform:

Die Rechtsform stellt Anforderungen an die formale Leitungsstruktur und zwingt die Unternehmen Institutionen zu bilden, welche im Handelsregister eingetragen werden.

 

· Organisations- und Führungsprinzipien:

Oftmals wird bei der Führungsstruktur keine Rücksicht auf Organisations- und Führungsprinzipen, wie z.B.: Kontrollspann, Arbeitsteilung, Delegationsgrad,... genommen.

11.3.1     Strukturen der Geschäftsleitung

Die Struktur der Geschäftsleitung ist deshalb sehr wichtig, da die Geschäftsleitung das eigentliche Machtzentrum des Unternehmen darstellt.

 

Mögliche Arten der Strukturierung:

 

 

Bei der Ein - Mann - Führung übernimmt ein Einzelner tatsächlich sämtliche Führungsaufgaben. Er kann dies alleine tun, oder diverse Stabsstellen zur Unterstützung haben.

Bei Gremiumsführungen teilen sich verschiedene Manager die Führungsaufgabe, wobei

· ein Mitglied dem Gremium als Präsident oder Direktor vorsteht und somit über einzelne Sonderrechte verfügt.

· ein Mitglied die „Primus inter pares“ - Rolle übernimmt, womit er unter Gleichberechtigten für die Koordination des Teams sorgt

 

Zwischen der Führungsstruktur und dem Führungsstil besteht immer eine Wechselwirkung. Dies bedeutet allerdings nicht, daß in jedem Fall Ein - Mann - Führungen autoritär und Gremiumsführungen kooperativ sein müssen. Führungsgremien erfordern nur innerhalb des Leitungssystems ein kooperativer Verhalten, nach unten ist ein anders Verhalten durchaus möglich.

 

11.3.1.1     Ein - Mann - Führungssystem

Vorteile:

- klare Führungsstruktur

- hohe Flexibilität

- eindeutige Unterstellungsverhältnisse

- klare Zuständigkeit in bezug auf die Vertretung des Unternehmens nach außen

 

Nachteile:

- große Abhängigkeit des Erfolges des Gesamtunternehmens von einer einzelnen Person

- Fachliche Schwächen werden nicht ausgeglichen

- man benötigt starke Führungspersönlichkeiten

- erhebliches Risiko in bezug auf die Kontinuität der Unternehmensführung (Nachfolger?)

 

Anwendung:

            - Kleinunternehmen

- mittlere Unternehmen, bei denen die funktionalen Bereiche vom Geschäftsleiter überwacht und koordiniert werden

- größere Unternehmen, die zur Lenkung der Filialen, Sparten einen Generaldirektor einsetzen

- Konzerngesellschaften mit einer starken Persönlichkeit als Präsident, der im Führungsgremium dominiert


 

11.3.1.2     Gremiumsführungen

Vorteile:

- man ist nicht von einer einzelnen Person abhängig (höhere Kontinuität)

- Entscheidungen werden gemeinsam gefunden (Vermeidung von Fehlentscheidungen)

- ausgewogenere Entscheidungen, da das Spezialwissen mehrerer Personen genützt wird

 

Nachteile:

- Schwerfälligkeit bei der Entscheidungsfindung (da mehrere zufrieden sein müssen)

- wichtige und dringende Aufgaben werden oft zu spät ausgeführt, da das Gremium nicht jederzeit zusammentreten kann

- Ein Gremium kann planen, beraten und entscheiden, jedoch nicht führen. Anordnungen und Entscheidungen müssen immer von einzelnen Mitgliedern ausgeführt und überwacht werden.

 

Bei einer Gremiumsführung ist es weiters notwendig klare Regelungen zur Entscheidungsfindung innerhalb des Gremiums und eindeutige Zuordnungen von Aufgaben festzulegen.

 

 

 

Graphik: Wie werden Industrieunternehmen geführt?


 

 

11.3.2     Muß es unbedingt ISO 9000 sein oder gibt es Alternativen?

 

11.3.2.1     TQM (Total Quality Management)

TQM ist eine integrierte, das ganze Unternehmen mit allen Aktivitäten und Mitarbeitern umfassende Führungsstrategie, um die von den Kunden definierte Qualität zu erzielen.

 

11.3.2.2     EFQ

Das EFQ ist dem TQM sehr ähnlich. Es unterscheidet sich aber wesentlich von ISO 9000 und TQM dahingehend, daß es nicht in der Industrie sondern im Schulwesen angewendet wird.

11.3.3     eigenes Qualitätsmanagementsystem:

Viele Firmen haben selbstverständlich auch schon vor ISO 9000 und TQM Qualität produziert. Sie haben firmeninterne Regelungen getroffen. Diese sind jedoch nicht normiert und werden daher bei Ausschreibungen nicht anerkannt.

 

11.3.3.1     Gegenüberstellung

 

ISO 9000

TQM

eigenes QM - System

internationaler Standard

Þ zertifizierbar

kein Standard

Þ nicht zertifizierbar

eigene Richtlinien

Þ nicht zertifizierbar

weltweite Anerkennung

teils aufbauend auf ISO 9000

 

20 definierte Elemente

umfassender

 

 


12     Produktionsplanungs- und steuerungssysteme (PPS), Zugangskontrollsysteme, Betriebsdatenerfassung

12.1     Produktionsplanungs- und steuerungssysteme (PPS)

 

Im Produktionsbereich von Industriebetrieben zählen Produktionsplanungs- und steuerungssysteme (PPS-Systeme) zu den verbreitesten  EDV-Anwendungen, PPS-Systeme sollen die Planung, Steuerung und Kontrolle der Auftragsbearbeitug unterstützen. Oft wird das PPS System als Ausgangspunkt für die Integration aller mit dem Produktionsprozeß verbundenen EDV-Systeme gewählt. Dies ist dann das Kernstück von CIM(Computer Integrated Manufacturing). Die Produktionsplanung und Steuerung bildet die betriebswirtschaftliche und die  organisatorische Basis der technischen Abwicklung von Aufträgen in einem Produktionsbetrieb. Sie soll einer Optimierung der Produktionsziele (volle Kapazitätsauslastung, geringe Herstellkosten, geringere Durchlaufzeiten, niedrige Lagerbestände, hohe Termintreue) dienen.

Wie wir anhand des Aufbaues sehen sind viele Daten für ein gutes PPS-System erforderlich.

(siehe Folie, AV-Skriptum)

 

Auswirkungen:

 

Bei Einführung solcher Systeme muß man bedenken wie der Einsatz dieser Systeme die menschliche Arbeit verändert.

 

Die betroffenen Gruppen sind:

 

die am PPS-System beschäftigten Angestellten im produktionsvorgelagerten Bereich (Arbeitsvorbereitung und Fertigungsteuerung)

die von der PPS-Planung betroffenen Beschäftigten im Werkstattbereich.

 

Die Arbeitsbedingungen beider Gruppen sind vor allem durch folgende Punkte gefährdet:

 

Sinken der Arbeitsplatzsicherheit verbunden mit Rationalisierungungen.

Veränderung der Arbeitsinhalte verbunden mit dem Erfordernis von neuen Qualifikationen.

Leistung und Verhalten von Beschäftigten können computerunterstützt  genauer kontrolliert werden.

Veränderungen der sozialen Beziehungen durch größeren Konkurrenzdruck.

 

Die Automatisierung im Bereich der Produktionssteuerung wird sicher nicht alle Tätigkeiten betreffen. Man muß entscheiden welche Arbeitsplätze eine vermehrte Computerunterstützung bekommen, welche Arbeitschritte in der Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung automatisiert werden und wo menschliche Eingriffe vorgesehen sind. Wird nun ein PPS-System eingesetzt sollten genaue Angaben der durch das PPS-System verursachten Veränderungen ,bezüglich Arbeitszeit, Arbeitsinhalt, Qualifikationen, Kapazitätsauslastung, Art der Zuteilung von Aufgaben an Arbeiter/innen, gemacht werden.

 

Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes wird versucht, die Maschinennutzung zu erhöhen, die Lagerbestände und Durchlaufzeiten zu senken. Auch wenn diese Einsparungen nicht direkt auf Kosten von Arbeitsplätzen gehen, sind doch die Beschäftigten unmittelbar betroffen: Sie werden flexibler eingesetzt und der Druck steigt. Es entsteht aber dadurch eine intensivere Arbeitsleistung.

 

Welche Daten sollen im System grundsätzlich erfaßt werden ?

Informationen über verfügbare Arbeitskapazitäten sowie zeitgenauere und detaillierte Rückmeldungen von Maschinen eröffnen den Planungs-Steuerungsabteilungen in Verbindung mit computerunterstützter Auswertung bessere Kontrollmöglichkeiten. Oft werden bei Nachkalkulationen zum Beispiel, Personen und deren Auftrag erfaßt, es ist nicht zu empfehlen zu viele personenbezogene Daten zu erfassen, denn je weniger Daten, desto  kleinere Kontrollmöglichkeiten, d. h. desto besser für die Beschäftigten.

 

Auswertung der Leistungsdaten:

Das Ziel der Erhebung von Produktionsdaten ist, diese Daten auch zum Zweck eines besseren Produktionsablaufes auszuwerten. In diesen Auswertungen scheinen aber immer wieder personenbezogene Daten wie etwa Leistungsdaten von Gruppen oder einzelnen auf. Diese Auswertungen benötigen daher eine genauere Beurteilung. Ist es z.B. anhand der gewonnen Daten möglich, Arbeitsleistungen einzelner Beschäftigter zu vergleichen, so sollte dieser Auswertung ein Riegel vorgeschoben werden.

Eine Zuordnung der Maschinenleistung mit der menschlichen Leistung:

 

Es ist möglich Maschinenleistung mit menschlichen Leistungen zuzuordnen, daher kann man Anhand der auf der Maschine erbrachten Leistungen auf die Leistung der einzelnen auf dieser Maschine arbeiten Personen schließen. Man sollte aber weder eine direkte noch indirekte Zuordnung ermöglichen.

 

Zentrale Datenbanksysteme:

Werden die Daten der Produktionsplanung  und -steuerung gemeinsam mit den Daten der anderen EDV-Anwendungen (zB.: CIM,Zeitdaten, Betriebsdaten, Personaldaten) gemeinsam gespeichert, spricht man von einer zentralen Datenbank. Diese bietet die Möglichkeit verschiedenster Auswertungen und diese sind dann sicher nicht zum Vorteil der Beschäftigten. Daher sollte man zentrale Datenbanksysteme nicht einsetzen.

12.2     Zugangskontrollsysteme

EDV-gestützte Zugangskontrollsystemme wurden früher in militärischen Einrichtungen und in besonders geschützten Rechenzentren verwendet. Solche Kontrollsysteme werden heute auch immer mehr in betrieblichen Bereichen eingesetzt, zb am Eingang oder zwischen den einzelnen Betriebsbereichen. Solche Kontrollsysteme kann zum Beispiel ein Ausweisleser sein, der die Personalnummer bzw. den Namen der Karteninhaber und die Uhrzeit überprüft und über den Zugang entscheiden. In diesen System wird weiters gespeichert wann welche Person den Betrieblichen Bereich betreten bzw. verlassen hat. So können, bei einem umfangreichen System (wenn jeder Betriebsbereich so ein System hat), die Mitarbeiter auf die Minute kontrolliert werden.

 

                      Bankomatzugangskontrolle

 

Wie sollte nun der Zutritt zu den einzelnen Bereichen erfolgen:

 

Zuerst gehört geklärt wo die einzelnen Zugangskontrollen durchgeführt werden. Die Form der Kontrolle läßt auch auf weitere EDV-Verarbeitungen schließen. Wird vom einzelnen Beschäftigten, der einen gesicherten Firmenbereich betreten will, nur ein Paßwort eingegeben, das für alle Beschäftigten gleich ist, kann nicht rückgeschlossen werden, wer einen  Bereich betreten hat. Wird jedoch eine Ausweiskarte zum betreten verwendet, so kann das EDV-System feststellen, wer den Bereich betritt.

Daher ist es besser nur mit Zugangscodes zu arbeiten die für alle Mitarbeiter gleich sind.

 

Welche Daten werden von den Zugangsterminals erhoben?

 

Es dürfen solche Daten:

·       Beschäftigter A hat Firmenbereich XY betreten oder

·       Beschäftigter A hat um 8.45 Bereich XY betreten und um 9.12 verlassen

nicht gespeichert werden.

 

Es wird bei den Zugangskontrollen nur abgefragt, ob eine Person zu einem Bereich Zutritt hat oder nicht. Es werden keine Daten gespeichert.

Es werden pro Person nur die Betriebsbereiche gespeichert, zu denen die betreffende Person Zugang hat. Daher kann es auch keine Auswertung der Daten.

 

Welche Personen sollen nun den Zutritt zu den gesicherten Betriebsbereichen erhalten ?

 

Wenn zu bestimmten Bereichen nur die dort Arbeitenden Zutritt haben und sich die anderen Personen erst anmelden müssen, können dadurch viele soziale Kontakte beeinträchtigt werden. Auch die Arbeit des Betriebsrates wird durch eine einschränkende Regelung stark beeinträchtigt.

Die Zutrittsregelungen sind großzügig ausgelegt.

 

Wie werden die Beschäftigten über ihre gespeicherten Daten informiert ?

 

Es ist wichtig, daß jeder Beschäftigte erfährt, welche Daten von ihm gespeichert sind, gespeichert werden und ausgewertet werden. So kann er wenigsten ungefähr nachvollziehen, welche Informationen über ihn enstanden sind. Jeder Beschäftigte hat jederzeit ein vollkommenes Informationsrecht, Er erhält Einsicht in alle Auswertungen, die ihn betreffen.

12.3     Betriebsdatenerfassung (BDE)

Zur genauen Planung und Steuerung von Produktionsprozessen sind viele Daten über die Fertigungsabläufe notwendig. Diese Daten sollen Systeme der Betriebsdatenerfassung liefern, die in enger Verbindung mit Produktionsplanung- und -steuerungsystemen und integrierten Gesamtsystemen (CIM) stehen.

Die Daten können vorher schon definiert sein (z.B. wie viele Arbeiter sind eine Schicht) oder während der Produktion (z.B. welcher Auftrag wird gerade an welcher Maschine gefertigt?) bzw. im Rahmen der Instandhaltung (z.B. wie lange stand Maschine A still)  erfaßt werden.

 

Was sind Betriebsdaten:

 

·       Auftragsdaten wie Stückzahlen oder Bearbeitungszeiten

·       Arbeitsplatzdaten wie Auftragszeiten und Unterbrechungen

·       Maschinendaten wie Einsatzzeiten, Unterbrechungen

·       Zeitdaten

·       Materialdaten wie Verfügbarkeit und Lagerbestände

·       Qualitätsdaten.     

 

Mit dieser umfangreichen Datenerfassung im Betrieb kann die Unternehmerleitung mehrere Ziele verfolgen: bessere Nutzung von Maschinen und Anlagen, bessere Lagerverwaltung, schnellere Produktion und bessere Personalplanung.

 

Diese Datenvielfalt liefert aber auch Kontrollmöglichkeiten über die Leistung der Beschäftigten und führt zu Veränderungen der Arbeit (z.B. Reduzierung der Rüstzeiten, Beseitigung von Zeitreserven bei Arbeitsgängen).

Durch eine Vielzahl von Auswertungen ist es möglich, Leistungsprofile von Beschäftigten zu erstellen.

 

Die BDE braucht eine Menge von Daten, die aus unterschiedlichen Bereichen stammen. Dies können sein: Materialdaten, Lagerdaten, Auftragsdaten, Arbeitsplatzdaten, Maschinendaten oder Qualitätdaten. Personalbezogene Daten haben in der BDE nichts verloren.

Durch die BDE ist es möglich, Aufträge an den Maschinen zu verfolgen sowie Maschinenbelegungen und -störgründe zu erfassen und auszuwerten.

 

Ziel der BDE ist es die Produktivität zu erhöhen. Dies hat häufig Nachteile für die Beschäftigten. Bisherige Arbeitspielräume werden vermindert. Das führt zu Rationalisierungen und zu einer Leistungsverdichtung. Bisherige Ruhezeiten fallen durch die computergestützte Verteilung der Arbeit weg.

 


13     Produktionsprogrammplanung und Mengenplanung

 

Die systematische, von Ablauf- und Aufbauorganisation freie Gliederung der PPS erfolgt in:

 

Bereich

Funktionsgruppe

Planung

Produktionsprogrammplanung

Mengenplanung

Termmin- und Kapazitätsplanung

Steuerung

Auftragsveranlassung

Auftragsüberwachung

Datenverwaltung

 

 

13.1     Produktionsprogrammplanung

 

Gliederung eines Produktionsprogramms:

 

 

Zusammensetzung des Produktionsprogramms:

Lageraufträge

Prognostizierte Grundlast

Prognostizierte Kundenaufträge

Kundenaufträge

 

(sind bei Einplanung noch kundenanonym)

Ersatz-, Klein – aufträge und sonstige Aufträge

Produktions-. Engineerings-aufträge

Produktions-. Engineerings-aufträge

Interne Entwicklungs-aufträge

prognostizierte

Aufträge

 

erteilte

Aufträge

Produktionsprogramm

 

 

13.2     Mengenplanung

Besteht aus Materiallbeschaffungsplanung, aus dem Prinzip der Bedarfsermittlung und dem Lagermodell.

 

13.3     Materiallbeschaffungsplanung

 

 

 

Beschaffungskosten:

 

            Fremdbeschaffung:                                    Eigenfertigung:

 

n     Bestellkosten                                            ¦ Rüstkosten

n     Rabatte                                                     ¦ Auftragsbearbeitungskosten

n     ungünstige Bestellmengen                       Lagerkosten:

n     Transporte, Versicherung                         ¦ Zinskosten

n     Verpackungskosten                                  ¦ Lagererhaltungskosten

 

13.4     Prinzip der Bedarfsermittlung

 

 

Bruttobedarf ist der Primärebedarf an Material ohne Berücksichtigung der Lagerbestände.

Nettobedarf ist der Primärbedarf an Material mit Berücksichtigung der Laagerbestände.

 

Primärbedarf ist der Bedarf an Erzeugnissen die ein Unternehmmen in Verkaufsfähigen Zustand verlassen. Sekundärbedarf ist der Bedarf an Werkstoffen (Gruppen, Teile bzw. Rohstoffe) die zur Fertigung des Primärbedarfs (Erzeugnisse u. Ersatzteile) benötigt werden.

Tertiärbedarg ist der Bedarf an Hilfsstoffen sowie Betriebsstoffen die zur Erzeugung des Primärbedarfs benötigt werden.


 

13.5     Lagermodell

 

LAGERMODELL

 

 

Sicherheitsbestand:

wird normalerweise nicht für die Produktion herangezogen er soll bei unsichern Bedarfsvorhersagen die Lieferfähigkeit des Lagers sichern.

Ein weiterer Faktor bei einem Sicherheitsbestand sind die Folgekosten Erscheinungen.

 

Meldebestand:

bei unterschreitung ist eine Bestellung auszuführen. Der Meldebestand berücksichtigt den Bedarf in der Wiederbeschaffungszeit so daß der Sicherheitsbestand nicht angegriffen wird.

 

reservierter Bestand:

ist hene Menge die bereits für laufende Aufräge abgebucht jedoch noch nicht ausgelagert wurden. (diese dürfen nicht verplant werden)

 

Lagebestand:

Es gibt den physischen Bestand am Lager als auch den Buchbestand dieser ist der Fortgeschriebene Bestaand nach Lager zu- bzw. abgängen (Idealfall: Buchbestand = Lagerbestand)

 

Verfügbarer Bestand:

= Buchbestand - Reservierungen - Sicherheitsbestand + offene Bestellungen


13.6     Der Auftrag

 

ist im Sinne der industriellen Betriebsorganisation ein organisatorisches Hilfsmittel zur Betriebs bzw. Fertigungssteuerung. Im Gegensatz dazu ist der Auftrag nach Bürgerlichen Recht eine Bestellung des Kunden. Anders ausgedrückt ist der Auftrag eine Aufforderung, einer Stelle eines Betriebs oder eines Unternehmens, zur ausführung einer Arbeit.

 

Zur Kennzeichnung eines Auftrags gehören im allgemeinen:

 

·         die Art und die durchzuführende Aufgabe

·         die geforderte Menge

·         die Angabe der Termine

·         die Gütevorschriften

 


14     Menschliche Leistung und Einflußfaktoren

14.1     Menschliche Leistung

 

Der Beitrag des einzelnen zur Gesamtleistung einer Personengruppe wird von den Leistungsanforderungen, die diese Gruppe und die Umwelt , an ihn richten, mitbestimmt.

Den Lesitungsforderungen steht das Leistungsangebot der Arbeitsperson gegenüber, welches sich aus Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zusammensetzt. Allgemein ausgedrückt handelt es sich bei der Leistungsfähigkeit um das Gesamtnivveau der verfügbaren individuellen Leistungsvoraussetzungen, die für die Bewältigung von Leistungserwartungen eingesetzt werden können.Indviduelle Leistungsfähigkeiten sind zb: Konstitution, Erfahrung, Grundfähigkeiten, Keentnisse und erworbene Fähigkeiten. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Leistungsbereitschaft, das bedeutet ist der Mensch überhaupt bereit sein volles Leistungs-potential auszuschöpfen, mitentscheiden für die Leistungsbereitschaft sind wie wir auf dieser Folie sehen die physiologische und die psychologische Aspekte.

Leistungsforderung

 
 


Leistungsabgabe

 
 

 

 

 

Leistungsangebot des Menschen

 
 

 

 

Leistungsbereitschaft

 
 

 


Leistungsfähigkeit

 
 

 

 

 

 Eigenschaften

Und

Grundfähigkeiten

 

Erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten

 

Physiologische Leistungsbereitschaft (Disposition)

 

Psychologische Leistungs-bereitschaft (Leistungs-motivation)

Anlagen und geschlechts-spezifische Unterschiede (Grundstruktur des Menschen)

 

 

Gesundheit

 

Training

 

Alter

 

Ausbildung

 

Erfahrunng

 

Übung

 

.

.

.

 

 

Tages-, wochen- und jahreszeitliche Schwankungen

 

Wetter

 

Physikalische Umgebung (Lärmm, Klima,..)

 

Hormonale Schwankungen

 

 

 

 

Generelle Einstellung zur Arbeit

 

Stimmungslage

 

Arbeitsumgebung

 

Personen-umgebung

 

Privatsphäre

 


Innerhalb eines Tages ändert sich die Leistungsbereitschaft des Menschen wie wir auf dieser Grafik sehen. Die Tagesrhytmik die hier dargestellt wird ist ein biologisches Grundgesetz, welches von Schicht- und Pausenzeiten, Essenszeiten, Freizeitverhalten usw. also letzten Endes von der Uhrzeit, abhängig ist.Wie wir aus dieser Grafik noch erkennen können sind die Tages und Nachtzeiten, 30% aller Menschen sind zwischen 18 und 24 Uhr genauso in der Lage ihre Tätigkeiten in der Nacht durchzuführen, wobei der oft erlebte Eindruck großer Frische bei der Arbeit in den Abendstunden häufig auch auf den geringeren Störpegel zurückzuführen ist. Um ca. 15 Uhr ist die Gefahr eines Fehlers oder eines Unfalls am höchsten.

 

 

          +

Veränderung

 

Der

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Leist-ungs

bereit-

schaft

 

           -

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

9

12

15

18

21

24

3

6

Biologische Tagesryhtmik über 24 Stunden naach Graf(1960)

 

14.2     Veränderung menschlicher Eigenschaften

Aus der Vielzahl menschlichen Eigenschaften lassen sich Alter, Geschlecht und Gesund-heitszustand herausgreifen und im Hinblick auf abgeleitete Fähigkeiten diskutieren.

Es wird  mit dem steigendem Alter nicht nur körperliche Leistungen abgebaut, sondern auch „geistige“ Leistungen bzw. Erfahrungen angehäuft. Auf der darauffolgenden Grafik können wir erkennen das die Muskelkraft mit dem Alter sinkt. Das heißt aber nicht das sich daraus eine Verringerung des Leistungsangebots ergibt. Da sich unter anderem im Alter eine Verbesserung von bestimmten Fähigkeiten im mentalen Bereich, somit erkennt man eine klare Verschiebung der älteren Menschen von den  „Muskelkraft“ beschränkten Arbeiten zu den Arbeiten wo Urteilsfähigkeit und Erfahrungen zählen.

 

 

 

 

 

 

14.3     Belastungen

Grundsätzlich muß man bei den verschiedensten Belastungen, Pausen einlegen da sonst nicht gewährleistet werden kann das das potential der menschlichen Leistung ausgelastet werden kann. Es kommt natürlich auf die Höhe der Belastung an wie lange im Endeffekt eine Pause dauern soll, allerdings kann man allgemein sagen das viele kurze Pausen die Ermüdungszunahme nicht verhindern. Im nächsten Bild sehen wir die Wirkung unterschiedlich langer Arbeits- und Pausenzeiten und – Häufigkeiten.

 

 

Eine weitere Unterteilung von Belastungsauswirkung sehen wir im nächsten Bild, hier wird die notwendige Durchblutung bzw. der Blutbedarf bei verschiedenen Tätigkeiten angezeigt.

14.4     REFA

Als schwere dynamische Muskelarbeit bezeichnet man die Arbeit großer Muskelgruppen, die immer einen erhöhten Energieumsatz notwendig macht. Einseitig dynamische Muskelarbeit ist die dynamische Arbeit einer oder mehrerer kleiner Muskelgruppen, deren arbeitende Muskelmasse geringer als ein Siebtel der Gesamtmuskelmasse ist.

Statische Muskelarbeit ist stark ermüdend. Deshalb bedarf sie einer näheren Betrachtung. Zunächst unterscheidet man zwischen statischer Haltearbeit und Haltungsarbeit. Haltungsarbeit ist eine besondere Form der Haltearbeit, bei der Beanspruchung durch Beibehaltung einer bestimmten Körperstellung auftritt, aber keine Abgabe von Kräften nach außen erfolgt (zb. Sitzen ohne Rückenlehne). Ungünstige Körperhaltungen bei der Arbeit können eine Reihe mittel und langfristiger Konsequenzen haben. Dazu können der zeitliche begrenzte Ausfall der Arbeitskraft durch Krankheit oder der vollständige Ausfall durch Invalidität gehören.


Man unterscheidet nun bei den nicht vermeidbaren ungünstigen Körperhaltungen  zwischen den bedingt vermeidbaren Körperhaltungen und den unvermeidbaren Körperhaltungen. Auf dieser Folie sehen wir die verschiedensten Körperhaltungen und deren Klassifizierung.

14.5     REFA

 

 

14.6     Einflußfaktoren

14.6.1     Klima

Die Körperkerntemperatur des Menschen beträgt etwa 37°C und darf nur geringfügig um diesen Wert schwanken, wenn nicht unbehagliche Kälte bzw. Wärmeemfindungen die Folge sein Stillen. Eine Zunahme von mehr als 1,5°C kann bereits einen Wärmestau verursachen und zu einem Hitzschlag führen.

 

14.6.2     Klimatische Einflußgrößen

·         Temperatur der Umgebungsluft

·         Bewegung der Umgebungsluft (Wind)

·         Wasserdampfdruck der Umgebungsluft (Feuchtigkeit)

·         Strahlungstemperatur der Umgebung (Wärmequelle)


 

14.6.3     Klimawerte für verschiedene Tätigkeiten

 

 

Lufttemp -

eratur°C

Luft-

feucht. %

Luft-

Bewegung m/s

 

Min

Max

Min

Max

Min

Max

Geistig nervöse Tätikeit

18°

 

24°

40

70

0

0,1

Leichte Arbeit im stehen

17°

 

22°

40

70

0

0,2

Schwerarbeit

15°

21°

30

70

0

0,4

 

 

 

 

 

 

 

 

14.7     Der Schall

Als Schall bezeichnet man mechanische Schwingungen und Wellen eines elastischen Mediums. Wie sich der Schall ausbreitet sehen wir bei dem nächsten Bild.

14.8     MRAG

 

Auf dieser Folie sehen wir den Hörbereich des Menschen.

 

 

Bei bestimmten Tätigkeiten sollten bestimmte Werte des Schalldrucks nicht überschritten werden:

 

Art der Tätigkeit                      dB(A)

geistige Arbeit                        50

normale Büroaarbeit              70

sonstige Arbeit                       85

 

Gehörgefährdung:

 

dB(A)              Einwirkzeit                  Gehörgefährdung

90                    8 Stunden                   3,2

100                  48 Minuten                  32

110                  5 Minuten                    320

120                  30 sek                         3200

 

Es gilt: 10 dB mehr = doppelte Lautstärke

              3 dB mehr = Verdoppelung der Gehörgefährdung

Lärm ermüdet und beeinflußt die Konzentrationsfähigkeit und erhöht das Unfallrisiko.


 

14.8.1     LICHT und FARBE

Nur gut ausgeleuchtet und Tageslicht ähnliche Arbeitslätze gewährleisten ein gutes Optisches Sichtvermögen

 

14.8.1.1     Beleuchtung

 

Je feiner die Arbeit desto größer die Beleuchtungsstärke. Alter und Verschmutzung der Lichtquelle verändert die Leuchtkraft. Die Lichtfarbe spielt eine wesentliche Rolle. Sichtkontakt zur Außenwelt ist mit entscheidend für das Wohlempfinden.

 

14.8.1.2     Arbeitslatz Bildschirm

 

Grundsätzlich sollte man für Textbearbeitung und Grafikarbeiten einen 17“ Schirm einsetzen. Für CAD-arbeiten sollte ein größerer Schirm verwendet werden. Die Bildwiederholfrequenz sollte mindestens 70 Hz betragen. Je mehr Farben am Bildschirm dargestellt werden um so mehr Konzentration ist erforderlich, daher sollten nicht mehr als 3 Farben dargestellt werden. Bei der Aufstellung des Bildschirms sollte man darauf achten:

14.8.2     Arbeitsplatz Bildschirm

Das sich das Fenster nicht spiegelt, die Leuchten nicht blenden und der Rücken nicht zur Tür gedreht ist.

14.9     Schadstoffe

Schadstoffe am Arbeitsplatz beeinträchtigen natürlich auch die Arbeitsleistung. Im Arbeitnehmerschutzgesetz wurden Richtwerte der Schadstoffe Konzentrationen festgelegt.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen festen, flüssigen und in der Luft schwebenden Schadstoffe.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Schadstoffe am Arbeitslatz:

 

Partikelgröße um

Bezeichnung

Ort der Abscheidung

Arbeitsmed. Praxis + Arbeitsbewertung

<1

Feinststaub

Lungenbläschen

Lungengängig =

1-5

Feinstaub

 

Staub

6-10

 

 

Schmutz

11-25

 

Bronchien

 

26-50

 

Nasen und

 

>50

Grobstaub

Rachenraum

 

 

Unter Gesundheitsschädlichen Arbeitsstoffen werden solche verstanden die Vergiftungen, Reizerscheinungen oder gar Lugenerkrankungen hervorrufen. Folgende Werte sind für die Schadstoffeinteilung wichtig:

14.9.1     MAK-Wert = Maximale Arbeitsplatz konzentration

Sie ist die höchst zulässige Konzentration von Giften die nach gegenwärtigen Stand der Kenntnisse bei langfristigen , in der Regel 8 stündigen Exposition im allgemeinen die Gesundheit der Beschäftigen nicht beeinträchtigt. Der MAK – Wert wird in ppm oder ml/m³ oder mg/m³ angegeben und kann mittels Glasprüfgeräten wie den Glaskomotographen gemessen werden.

14.9.2     TRK-Wert = Technische Richtkonzentrationswert

Dieser Wert ist auch bei Unterschreitung gefährlich.

14.9.3     Stäube

Die Gefährdung hängt von der Schadstoffwirkung ab. Grenzwerte werden bei der österreichischen Staubbekämpfungsstelle ermittelt